Resilienz für Führungskräfte: Mehr Gelassenheit im Unternehmen

Wie geht es Ihnen heute? Sind Sie mit Freude bei der Arbeit? Oder mit dem Kopf ganz woanders? Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung in Deutschland und der Beschleunigung von Produktions- und Kommunikationsprozessen wird der Arbeitsalltag von Führungskräften immer komplexer. Stresssituationen sind die Norm – und steigern das Risiko negativer Folgen wie Burn-out oder Depressionen.

Was also tun?

Eine Antwort liegt in der Resilienz. Sie hilft Führungskräften dabei, gelassener an Situationen heranzutreten. Laut einer aktuellen Studie von Sopra Steria wollen deshalb 49% der Führungskräfte Resilienz als strategisches Thema in Zukunft forcieren und sich dabei vor allem auf die Verbesserung der Führungs- und Unternehmenskultur konzentrieren. Resiliente Führungskräfte wissen, wie sie mit ihren knappen Ressourcen haushalten und mit beruflichen Krisen konstruktiv umgehen. Dies gelingt Ihnen bisher noch nicht mit Bravour? Resilienz ist glücklicherweise nicht nur angeborene Fähigkeit, sondern kann trainiert werden.

Wie das geht, erfahren Sie in unserem Artikel. Wir zeigen Ihnen Strategien, mit denen Sie als Führungskraft Resilienz aufbauen und diese innerhalb Ihres Teams durch einen positiven Führungsstil stärken können.

First things first: Definition und Ursprung der Resilienz

Der Begriff ‚Resilienz‘ leitet sich von dem lateinischen Terminus resilire (‚zurückspringen‘, ‚abprallen‘) ab und bedeutet so viel wie ‚Spannkraft‘, ‚Widerstandsfähigkeit‘ und ‚Elastizität‘. Bezeichnet wird damit die Kompetenz eines Individuums, erfolgreich mit belastenden Lebensumständen und negativen Stressfolgen umgehen zu können. Entlehnt wurde der Begriff aus der Physik: Unter Resilienz verstehen Physiker die Fähigkeit eines elastischen Werkstoffes, sich in die ursprüngliche Form zurückzuverwandeln.

Die Resilienzforschung entspringt der Entwicklungspsychopathologie, die in den 1970er Jahren Risikoeinflüsse auf die Entwicklung von Kindern untersuchte. Der Blick wurde dabei verstärkt auf jene Kinder gerichtet, die sich trotz schwierigster Bedingungen sehr gut entfalteten, Beziehungen eingehen konnten und eine optimistische Lebenseinstellung hatten.

Die Wurzeln für die Entstehung von Resilienz liegen in besonderen risikomildernden bzw. schützenden Faktoren innerhalb und außerhalb einer Person. Nach Jürgen Bengel, Psychologe und renommierter Wissenschaftler, werden als Schutzfaktoren Elemente bezeichnet, die die Auftretenswahrscheinlichkeit von Störungen beim Vorliegen von Belastungen vermindern. Als personale (interne) Schutzfaktoren werden individuelle Lebenskompetenzen, Persönlichkeitsmerkmale und spezifische Bewältigungsstrategien, aber auch körperliche Schutzfaktoren wie ein widerstandsfähiges Immunsystem und körperliche Gesundheit bezeichnet. Unter sozialen (externen) Schutzfaktoren werden dagegen Aspekte der sozialen Umwelt eines Menschen verstanden. Laut Bengel zählt hierzu die Sicherung von Grundbedingungen wie angemessener Ernährung, ausreichendem Wohnraum und Arbeit.

Im deutschsprachigen Raum allgemein anerkannt ist die Begriffsbestimmung von Corina Wustmann, die Resilienz als die „psychische Widerstandsfähigkeit gegenüber biologischen, psychologischen und psychosozialen Entwicklungsrisiken“ zusammenfasst.

Resilienzforscher gingen ursprünglich davon aus, dass sich resilientes Verhalten zeigt, wenn ein Kind eine Situation erfolgreich bewältigt hat, die als risikoerhöhende Gefährdung für die Entwicklung eingestuft werden kann – beispielsweise der Verlust einer Bezugsperson. Inzwischen wird Resilienz als eine variable Kapazität verstanden, die sich über die Zeit im Kontext der Mensch-Umwelt-Interaktion entwickelt. Resilienz ist immer an zwei Bedingungen geknüpft:

1. Es besteht eine Risikosituation.
2. Das Individuum bewältigt diese positiv aufgrund vorhandener Fähigkeiten.

Resilienz ist damit ein dynamischer Anpassungs- und Entwicklungsprozess – und eine variable Größe. So kann es sein, dass Personen zu einem Zeitpunkt ihres Lebens resilient sind, in anderen Situationen jedoch Schwierigkeiten haben.

Die Resilienzforschung fragt danach, was Menschen hilft, schwierige Lebensumstände erfolgreich zu bewältigen. Es wird davon ausgegangen, dass der Mensch Ressourcen zur Verfügung hat, die ihn dabei unterstützen, mit diesen Bedingungen umzugehen. Im Fokus des Resilienztrainings steht deshalb, diese Ressourcen zu stärken, um den Menschen gegen Risiken widerstandsfähig zu machen – statt lediglich Ursachen und krankmachende Einflüsse zu bekämpfen.

Resilienzfaktoren im Kontext von Stressoren

Aus der Forschung zu Anpassungs- und Posttraumatischen Belastungsstörungen ist bekannt, dass verschiedene Merkmale eines Stressors Einfluss darauf haben, wie dieser von den Betroffenen wahrgenommen wird. Als Stressoren werden dabei eine Vielzahl verschiedener Reizbedingungen zusammengefasst. Eine verbreitete inhaltliche Klassifikation von Stressoren nach Bastine und Baumann ist die Unterteilung in Alltagsstressoren (Mikrostressoren) sowie kritische Lebensereignisse und traumatische Erfahrungen (Makrostressoren).

Für Führungskräfte sind insbesondere Alltagsstressoren (‚daily hassels‘) relevant. Darunter werden wiederkehrende, belastende Ereignisse oder chronisch widrige Lebensbedingungen wie andauernder Ärger am Arbeitsplatz oder finanzielle Belastungen verstanden.

Nach Bengel/Lyssenko (2012) haben vier Faktoren Einfluss auf die subjektive Wahrnehmung von Stressoren:

#1 Vorhersehbarkeit: Vorhersehbare Ereignisse (Geburt Kind, Berentung) sind weniger belastend als nicht vorhersehbare Ereignisse (Arbeitsplatzverlust).

#2 Kontrollierbarkeit: Unkontrollierbare Ereignisse (Erkrankungen, Überfälle) sind stärker mit Hilf- & Hoffnungslosigkeit assoziiert als Stressoren, die beeinflussbar sind (Ärger am Arbeitsplatz).

#3 Ambiguität: Eine hohe Unsicherheit, z.B. durch fehlende Informationen über die Dauer der Stressoreinwirkung, gilt als zusätzliche Belastung.

#4 Verursachung: Menschgemachte Traumata (Gewalttaten) sind belastender als gering beeinflussbare Ereignisse (Naturkatastrophen).

Die Auflistung der Merkmale zeigt, dass sich Stressoren nicht nur objektiv deutlich voneinander unterscheiden können, sondern auch die individuelle Bewertung vielfältig sein kann. Personen, die sich gegenüber einem bestimmten Stressor (Verkehrsunfall) resilient zeigen, können angesichts anderer Stressoren (Tod des Ehepartners) durchaus größere Bewältigungsprobleme aufweisen.

Resilienz Führungskräfte: Drei Resilienzmodelle

Resilienz ist umfangreiches Thema, was sich in zahlreichen Modellen und Theorien zur inneren Widerstandskraft niederschlägt. Ein Resilienzmodell verdeutlicht in der Regel, welche Faktoren zu einer starken Abwehrkraft gegen Stress und zu psychischer Gesundheit in Krisen beitragen. Da es kein universal gültiges Resilienzmodell gibt, stellen wir Ihnen exemplarisch drei  relevante Konzeptionen vor.

Modell #1: Die sieben Säulen der Resilienz

Das wohl bekannteste Konzept ist das Sieben-Säulen-Modell der Resilienz, das maßgeblich durch die Diplompsychologin Ursula Nuber geprägt wurde. Mittlerweile ist dieses Modell bei vielen Resilienztrainern in ganz Deutschland sehr beliebt. Zwei der Gründe dafür sind die Übersichtlichkeit und einfache Zugänglichkeit des Modells. 

Diese sieben Säulen unterstützen dabei, Gesundheit und Widerstandskraft gegen Stressfaktoren zu etablieren:

• Optimismus
• Akzeptanz
• Lösungsorientierung
• Opferrolle verlassen
• Verantwortung übernehmen
• Netzwerkorientierung
• Zukunftsplanung

Als Basis wird das Modell von Nubler von zahlreichen Wissenschaftlern ergänzt oder leicht abgewandelt – beispielsweise bedient sich Resilienztrainerin Jutta Heller der Schlüsselmetaphorik (Die sieben Schlüssel der Resilienz).

Die jeweiligen Metaphern für die Resilienzmodelle unterscheiden sich leicht voneinander, da jedes Konzept eine andere Qualität der einzelnen Faktoren hervorhebt. Das Sinnbild der Säulen verdeutlicht, dass Resilienz die genannten Elemente als grundlegendes Fundament braucht, um sie dauerhaft zu stützen. Dagegen verdeutlicht die Schlüsselmetaphorik, dass die Faktoren erst den Zugang zur Resilienz ermöglichen. Je mehr Schlüsselkompetenzen ein Mensch besitzt, desto näher kommt er der Resilienz – so der Gedanke.

Modell #2: Das Stufenmodell der Resilienz

Der Psychologe Al Siebert hat mit seinem Resilienzmodell einen Weg beschrieben, wie Resilienz Schritt für Schritt in verschiedenen Dimensionen in sich selbst entwickelt werden kann. Mit diesem Ansatz grenzt sich das Modell von den bisher beschriebenen ab, da es weniger um Faktoren der Resilienz, sondern um konkrete Handlungsanweisungen geht.

1. Stufe: Gesundheit und Wohlbefinden fördern    
2. Stufe: Problembewältigung verbessern    
3. Stufe: Innere Torhüter stärken    
4. Stufe: Synergien schaffen    
5. Stufe: Serendipitätsprinzip und Glück entdecken 

Interessant ist der aufeinander aufbauende Ansatz. Im ersten Schritt gilt es, Gesundheit und Wohlbefinden zu fördern. Dazu gehört die Stärkung des eigenen Netzwerks und die Reduzierung von Belastungen. Die fünfte Stufe Serendipität bezeichnet wiederum das Gelingen, aus widrigen Umständen gestärkt hervorzugehen und aus Krisen zu lernen.

Modell #3: Life Skills der WHO

Ein weiteres Resilienzmodell geht auf die Weltgesundheitsorganisation (WHO) zurück. Diese arbeitete in den 1990er-Jahren zehn zentrale psychologische Kernkompetenzen (‚core life skills‘) heraus, die bis heute gültig sind. Sie stellen die Fähigkeiten für ein adaptives und positives Verhalten im Umgang mit Herausforderungen des alltäglichen Lebens dar.

• Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
• Problemlösungsfähigkeiten
• Kreatives Denken
• Kritisches Denken
• Effektive Kommunikationsfähigkeit
• Interpersonale Beziehungsfertigkeiten
• Selbstwahrnehmung
• Empathie
• Gefühlsbewältigung
• Stressbewältigung

Das Programm der WHO zielte – ähnlich wie die Anfänge der Resilienzforschung – ursprünglich auf die Stärkung dieser Kernkompetenzen für ein gelingenden Umgang mit Stress im Alltag von Kindern und Jugendlichen ab.

Nachdem Sie nun wissen, woher der Begriff der Resilienz stammt, was ihn definiert und wie unterschiedliche wissenschaftliche Modelle versuchen, Widerstandsfähigkeit im Menschen kategorisch zu greifen, folgt nun der praktische Teil: Wie Sie Ihre eigene Resilienz – und die Ihres Teams – dauerhaft aus- und aufbauen.

Leitfaden für Führungskräfte: So trainieren Sie Resilienz

Stellt eine gesunde Lebensführung in der heutigen Zeit für jeden Einzelnen bereits eine Herausforderung dar, so kann sie für Führungskräfte zu einer massiven Überforderung werden: Aufgrund ihrer Fürsorgepflicht sind sie auch für das Wohlergehen der ihnen anvertrauten Mitarbeiter (mit-)verantwortlich. Um diese Doppelbelastung stemmen zu können, sollten Führungskräfte über eine besonders ausgeprägte Resilienz verfügen.

Auch heutzutage wollen und dürfen Führungskräfte noch immer nicht mit Themen rund um die eigene Psyche an die Öffentlichkeit treten – trotz hoher Burn-out-Raten. Oft ziehen sie sich zurück, leiden und schweigen. Psychiater Christian Dogs rät in einem Interview auf ZEIT Online keinem Manager dazu, öffentlich über Probleme zu sprechen: „Auch, wenn sie dadurch menschlicher werden würden, das System verzeiht keine Schwäche.“

Der Nachteil des Verschweigens ist, dass weiterhin an dem Glauben festgehalten wird, es gäbe keine (mentale) Erschöpfung. Es ist deshalb an der Zeit, psychische Erkrankung und Gesundheit aus der Tabuzone zu holen und Ihnen dabei zu helfen, Resilienz als Führungskraft zu entwickeln.

Strategien für mehr Positivität und Lösungsorientiertheit als Führungskraft

Überlegen Sie sich zu Beginn, was eine resiliente Führungskraft in Ihrem Falle ausmacht. Nehmen Sie sich dafür gerne eine Minute Zeit. Was ist Ihr Best-Self am Arbeitsplatz? Was brauchen Sie, um maximal bereit zu sein, anstehende Aufgaben anzugehen und zu erfüllen? In der Regel achtet eine resiliente Führungskraft auf die eigenen Ressourcen, weiß um ihre Leistungsgrenzen und pflegt eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitern.

Reflexion, Kraft und Ausgeglichenheit auf emotionaler, mentaler wie körperlicher Ebene bilden dabei die Voraussetzung für zuverlässige Leistungsfähigkeit bei verantwortungsbewusster Selbstfürsorge und Selbststeuerung. Auch positive Emotionen stehen damit eng im Zusammenhang. Gut zu wissen: Die Intensität der positiven Emotionen ist dabei weniger ausschlaggebend, als die Regelmäßigkeit des positiven Erlebens in Relation zu als negativ erlebten Emotionen.

Sie wissen nun, was eine resiliente Führungskraft in der Theorie auszeichnet. Wie Sie selbst zu dieser Person werden, zeigen wir Ihnen anhand von acht konkreten Tipps.

Tipp #1: Werden Sie sich Ihrer Kompetenzen und Talente bewusst

Stärken Sie Ihren Optimismus und Ihr Selbstvertrauen, indem Sie eine Liste mit mindestens zehn Dingen erstellen, in denen Sie wirklich gut sind. Schreiben Sie insgesamt drei Listen: eine für Ihren Job, eine für Ihre Beziehungen und eine für Ihre Freizeit. Welche Fähigkeiten stehen Ihnen immer zur Verfügung, auch in sogenannten schlechten Zeiten? Ist es Ihr Sinn für Humor? Ihre Beharrlichkeit? Ist es Ihre Neugierde und Offenheit für Neues? Bitten Sie Ihre Freunde, Kollegen und Partner um Feedback und hängen Sie sich die Liste dorthin, wo Sie sie tagsüber gut sehen können.

Tipp #2: Sprechen Sie über Ihre Gefühle

Achten Sie darauf, mit Ihrem Team auf einer emotionalen Ebene zu kommunizieren. Schließen Sie Ihre Gefühle nicht aus, weil sich das angeblich für eine Führungskraft gehört, sondern stehen Sie zu ihnen und ermutigen Sie andere, das Gleiche zu tun.

Im besten Fall entsteht eine Atmosphäre, in der es möglich ist, über Fehler und Probleme offen zu sprechen. Eine Studie der Harvard Business School hat gezeigt, dass Offenheit am Arbeitsplatz die Zugehörigkeit und die Motivation im Team verbessern kann – was wiederum die Resilienz-Faktoren Optimismus und Selbstwirksamkeitsüberzeugung stärkt.

Tipp #3: Suchen Sie Rat bei einem Therapeuten oder Coach

Jede zweite Führungskraft fühlt sich laut Harvard Business Review sozial isoliert. Psychotherapie oder Coaching in Anspruch zu nehmen, ist glücklicherweise lange kein Stigma mehr – im Gegenteil: Der Mensch von heute hat seine Psyche ebenso im Blick wie seinen Körper und scheut nicht davor zurück, sich professionellen Rat bei einem Therapeuten oder Coach zu holen. Nicht erst, wenn die Mitarbeiter in Scharen kündigen, sondern als präventive Maßnahme gegen Stress und Burn-out. Indem Sie sich soziale Unterstützung suchen, tragen Sie zur Steigerung dieses Resilienz-Faktors bei und begeben sich aktiv aus der Opferrolle.

Tipp #4: Sorgen Sie regelmäßig gut für sich selbst

Gerade wenn Sie in einer Krise stecken ist es wichtig, dass Sie jeden Tag gut für sich selbst sorgen. Gewöhnen Sie sich an, mindestens einmal am Tag bewusst etwas zu tun, was Ihnen Freude macht. Machen Sie sich eine Liste mit Dingen, die Ihnen guttun und Ihnen helfen, sich schnell zu entspannen. Ist es ein wohltuendes Bad? Ein Besuch in der Sauna? Sport? Alles ist erlaubt, solange Ihr Optimismus und Ihre Widerstandsfähigkeit dadurch steigen.

Überlegen Sie zudem, was Ihnen dabei hilft, die Perspektive zu wechseln. Notieren Sie sich Menschen, die Sie bei bestimmten Problemen anrufen können, wenn Sie das wollen. Kommt es zu einer Stresssituation oder einem kritischen Ereignis, kann ein Puffereffekt durch konkrete soziale Unterstützung entstehen, der die negativen Folgen einer Krise mildert und Ihre Kontrollüberzeugung steigert.

Tipp #5: Treffen Sie ausstehende Entscheidungen

Stress kann dadurch ausgelöst werden, dass wir unsere eigenen Entscheidungen von denen anderer abhängig machen oder sie vor uns herschieben. Wir warten, statt zu handeln – und halten den Tag über an negativen Gedanken fest. Kleine Probleme werden größer und größer, wodurch wir als Führungskraft an Bewegungsfreiheit und Flexibilität verlieren. Erstellen Sie deshalb eine Liste in Ihren Handy-Notizen mit allen Entscheidungen, die Sie in den kommenden 30 Tagen zu treffen haben und werden Sie jeden Tag in mindestens einer Sache aktiv. Das stärkt Ihre Kontrollüberzeugung, Stressbewältigung und Zielorientierung.

Tipp #6: Hören Sie auf, sich zu verbiegen

Konflikte entstehen, weil wir Dinge tun, die nicht mit unseren inneren Werten und Visionen übereinstimmen. Wir können als Führungskräfte nicht authentisch handeln, wenn wir Ziele verfolgen, hinter denen wir nicht stehen. Manchmal hilft es, sich seiner eigenen Werte und Ziele bewusst zu werden. Auch Studien haben gezeigt, dass diejenigen, die sich als authentisch identifizieren, ein höheres Maß an Glück und Erfüllung empfinden.

Sie wollen überprüfen, ob Sie in Ihrem Arbeitsalltag authentisch handeln? Folgende Übung kann Klarheit verschaffen: Teilen Sie einen Artikel auf LinkedIn, der eine kontroverse Meinung widerspiegelt, die Ihnen am Herzen liegt.

Tipp #7: Stellen Sie sich Konflikten

Statt einen erfolglosen Dialog weiter in sich hineinzufressen, sollten Sie anfangen, sich Ihren Konflikten zu stellen – sei es durch ein Zwiegespräch, einen moderierten Austausch mit einem Mitarbeiter oder vertrauensbildenden Workshop im Team.

Wenn Sie sich Ihren Konflikten stellen, Ihre Mitarbeiter mit Respekt behandeln und sich für ihre Gefühle interessieren, wird Ihr Team noch enger zusammenwachsen. Außerdem hilft eine Atmosphäre, in der Spannungen offen thematisiert werden, Neues auszuprobieren und über Misserfolge zu sprechen.

Tipp #8: Gestalten Sie Ihr Team divers

Die Anforderungen an Unternehmen ändern sich schneller denn je. Es hilft daher, unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen im eigenen Team zu kombinieren. Die Information/Decision-making Perspektive von Williams und O’Reily erforschte die möglichen positiven Auswirkungen von Diversity. Diesem Ansatz zufolge geht Vielfalt mit einem erweiterten Bestand an Wissen, Perspektiven, Weltanschauungen, Herangehensweisen und Netzwerken einher und stellt somit eine kognitive Ressource dar. Wenn diese aktiv genutzt wird, kann Diversity Management die Leistung bei innovativen Aufgaben erhöhen.

Vergessen Sie nicht: Sie haben es in der Hand, wie Ihr Team aussieht.

Ihr persönlicher Resilienz-Check

Sie wissen jetzt, wie Sie Ihre eigene Resilienz im Alltag positiv beeinflussen können. Anhand der folgenden Aussagen können Sie sich einen ersten Überblick über den Ist-Zustand Ihrer Resilienz verschaffen. Wie viele der Aussagen treffen auf Sie zu?

Haben Sie mehr als drei Aussagen mit ‚Nein‘ beantwortet, sollten Sie darüber nachdenken, Ihre Resilienzfähigkeiten mit Hilfe von eben genannter Strategien zu erweitern.

Resilienz Führungskräfte: So führen Sie Ihr Team resilient

Resiliente Führungskräfte sind sich ihrer Ressourcen bewusst. Doch was kann eine reflektierte Führungskraft tun, um die Resilienz ihrer Mitarbeiter zu unterstützen?

Zunächst ist es wichtig, dass Vorgesetzte unterscheiden können, welche externen Faktoren die Resilienz innerhalb der Arbeitsumwelt negativ beeinflussen – und was Sie trotz alldem als interne Ansprechperson zur direkten und indirekten Stärkung der persönlichen Resilienz Ihrer Mitarbeiter tun können.

In diesem Kontext wurde das auf Studien von Cartwright und Cooper basierende ASSET-Modell (A Shortened Stress Evaluation Tool) entwickelt. Das Modell eignet sich in der Praxis gut dazu, die Belastungen am Arbeitsplatz in Schwerpunkte zu unterteilen.

ASSET-Faktoren: Beispiele für negative Belastungen

Quelle: Cooper/Flint-Taylor/Pearn: Resilienz als Erfolgsfaktor. Paderborn 2017.

Die Ursachen für Belastungen und gleichzeitig ausreichende Hilfsmaßnahmen am Arbeitsplatz als Führungskraft zu managen, bedeutet, einen Ausgleich zwischen Druck und Unterstützungsangeboten zu schaffen. Im nächsten Abschnitt geht es darum, wie Führungskräfte die individuellen Resilienz-Ressourcen ihrer Mitarbeiter am besten mobilisieren können, um gute Resultate zu erzielen. Der Prozess wird erleichtert, wenn man erkennt, dass die Ursachen von Belastungen auch Ausgangspunkt für Unterstützung sein können.

Verhältnis zu Kollegen: Aktive Verbesserung der Arbeitsatmosphäre

Im Rahmen von ASSET bildet das Verhältnis zu den Kollegen einen der sechs wichtigen Faktoren für Belastungen oder Unterstützung. Gute Beziehungen am Arbeitsplatz, Zusammenhalt und Teambuilding-Maßnahmen können nachhaltige Auswirkungen auf verschiedene Aspekte individueller Resilienz haben, ebenso wie auf den sozialen Rückhalt und das Selbstvertrauen.

Teams arbeiten umfassender, kooperativer und kreativer, wenn das Verhältnis von positiven zu negativen Emotionen größer als 3 zu 1 ist. Eine wegweisende Studie von 2005 zeigt, dass Teams in Unternehmen vier wichtige Verhältniswerte beachten müssen, um Bestleistungen zu erreichen.

1. Verhältnis von positiver und negativer Kommunikation im Team: Unterstützung, Ermutigung und Wertschätzung vs. Missbilligung und Zynismus
2. Gleichgewicht von Nachfragen (herausfinden, untersuchen) und Eintreten (gegen oder für etwas argumentieren) in Diskussionen
3. ausgeglichene Bezugnahme auf externe wie interne Faktoren
4. Teamzusammenhalt (Cliquenbildung vs. Gemeinschaft)

In der Studie wurden Führungsteams aus 60 unterschiedlichen Abteilungen in drei Gruppen eingeteilt – High Performing, Medium Performing und Low Performing – und anschließend bei herkömmlichen Gruppendiskussionen beobachtet. Die Wissenschaftler fanden heraus, dass die Gruppe der Top Performer zwischen drei- bis fünfmal mehr positiven als negativen Austausch im Gespräch hatten, was zu einer offenen, nicht restriktiven Atmosphäre führte.

Hinsichtlich der zwischenmenschlichen Beziehungen standen die Mitglieder der starken Teams füreinander ein, während sich die der schwachen Teams uneins waren. Im Allgemeinen gelingt es ruhigeren, respektvollen Führungskräften besser, ihre Mitarbeiter zu motivieren. 

Diese Vorgesetzten setzen ihre Mitarbeiter nicht unnötig unter Druck, bringen sie nicht in die Defensive, zeigen weder rüdes Verhalten, noch setzen sie auf politische Spielchen. Daher ist es wichtig, dass Führungskräfte ihre eigene Resilienz stärken sowie ihren Führungsstil und Einfluss reflektieren.

Arbeitsbedingungen: Aufgaben mit Sinn versehen

Es liegt im Wesen des Menschen, Teil eines größeren Ganzen sein zu wollen. Dies führt uns auf geradem Weg zum ASSET-Faktor ‚Arbeitsbedingung‘, der durch Ungleichheit, Intransparenz oder langweilige Arbeit negativ ausgelegt werden kann.  

Die Forscherin Amy Wrzesniewski fand in ihren Studien heraus, dass Menschen ihre Arbeit entweder als Job, als Karriere oder als Berufung empfinden können. Das Center for Positive Organizational Scholarship an der University of Michigan kreierte basierend auf diesen Erkenntnissen einen Prozess, den es ‚Job Crafting‘ nennt.

‚Job Crafting‘ bedeutet auf Deutsch übersetzt sinngemäß ‚die Arbeit/den Arbeitsplatz gestalten‘. Es geht darum, dass Mitarbeitende kontinuierlich kleine Anpassungen an ihrem Job vornehmen – damit die Arbeit ihre Stärken involviert und so ihre Motivation fördert. 

Task Crafting äußert sich beispielsweise darin, dass Mitarbeiter neue Aufgaben in ihr Aufgaben-Portfolio integrieren oder andere entfernen. Führungskräfte können dabei unterstützen, indem sie Mitarbeitende bitten, Aufgaben aufzuschreiben, von denen sie mehr erledigen möchten. Anschließend sollen Tätigkeiten notiert werden, die der Professional seltener machen will. Zum Schluss wird die Verteilung der Aufgaben im Team erneut besprochen – welches Teammitglied möchte tauschen? Den Wissenschaftlern zufolge ist ‚Crafting‘ ein komplexer Prozess, der über längere Zeiträume informell vonstattengeht.

Kontrolle: Beziehen Sie Mitarbeiter ein

Job Crafting und ähnliche Techniken sind ein Weg, um Menschen mehr Kontrolle zu geben. Damit Führungskräfte dies erreichen, ist es wichtig, Mitarbeiter in Abläufe einzubeziehen, mit denen sie im regelmäßigen direkten Austausch stehen. Vorgesetzte müssen sich angewöhnen, auch die Teammitglieder regelmäßig um Input zu bitten, die sich sonst nicht so oft zu Wort melden. Achten Sie darauf, das Gespräch nicht zu dominieren und stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter regelmäßig über Planungen informiert werden.

Abgesehen davon, dass dadurch die Arbeitsmoral verbessert und kurzfristiger Stress im Team verringert wird, leisten Sie als Führungskraft zudem einen Beitrag zur langfristigen Stärkung der individuellen Resilienz, wenn Sie den Mitarbeitern Mitspracherecht einräumen.

Wandel: Problemlösung mit Appreciative Inquiry

Zur Anwendung kommt die Appreciative-Inquiry-Methode überall dort, wo etwas verändert und die Qualität verbessert werden soll. Die Professoren David Copperrider und Leslie Sekerka definieren ‚Appreciative Inquiry‘ als eine bestimmte Art, Fragen zu stellen. Ein Unternehmen kann mit Appreciative Inquiry beispielsweise den Kundenservice verbessern, eine Innovation erforschen oder die Zusammenarbeit im Management optimieren.

Wird Wandel mittels Appreciative-Inquiry-Methode vollzogen, gibt dies den Mitarbeitern Energie und lässt sie Veränderungen mit Spannung entgegensehen. Sie haben das Gefühl, Teil des Prozesses zu sein. Diana Whitney und Amanda Trosten-Bloom haben ein nützliches Handbuch geschrieben, das Tipps zur Appreciate Inquiry gibt. Die Autorinnen untersuchen die gestaltende Kraft positiven Denkens und den besonderen Wandel, der eintritt, wenn sich die Hoffnungen unterschiedlicher Menschen verknüpfen.

Zur Appreciative Inquiry gehört auch ein drastisches Umdenken.

Normalerweise läuft Appreciative Inquiry in vier deutlich voneinander zu unterscheidenden Phasen ab – den vier Ds.

1. Discover (entdecken, was an Positivem bereits vorhanden ist)
2. Dream (träumen, was sein könnte)
3. Design (bearbeiten, wie es sein sollte)
4. Destiny (festlegen, was sein wird)

In der Discovery-Phase wird gemeinsam versucht zu verstehen, was das Beste am Jetzt-Zustand ist und was in der Vergangenheit funktioniert hat. In der nächsten Phase (Dream) steht die Exploration dessen, was sein könnte, im Vordergrund. Hier analysieren die Beteiligten ihre Träume bezüglich Arbeit, dem Verhältnis zu Kollegen, ihrer Organisation und der Welt. Die Design-Phase besteht aus einer Reihe provokanter Vorschläge, die die ideale Organisation in Aussageform beschreiben. Es geht darum, „was passieren sollte“. In der letzten Phase (Destiny) wird mittels kreativer Übungen festgelegt, „was sein wird“, wobei weiterhin der Lern- und Innovationsprozess gefördert wird.

Stärkenbasierter Führungsstil

Für diesen Ansatz spricht, dass jeder Mensch über Stärken verfügt – seien sie vollständig entwickelt oder lediglich latent vorhanden. Wenn die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter gezielt zum Einsatz kommen, fühlen sie sich authentisch, produktiv und erfüllt. Indem ihre Stärken optimal genutzt werden, können Schwächen umgangen oder gar kompensiert werden.

Aus der Resilienz-Perspektive erfüllt die Arbeit auf Basis der vorhandenen Kompetenzen Mitarbeiter mit Energie, statt ihnen diese zu entziehen. Dadurch sind Ihre Teammitglieder besser gegen Burn-out gewappnet und erholen sich schneller.

Vorgesetzte als Vorbilder für Wohlbefinden und Resilienz

Die Autoren Jim Kouzes und Barry Posner entlarven in ihrem Klassiker Leadership Challenge fünf große Mythen von Führung. Besonders störend empfinden sie die Ansicht, erfolgreiche Anleitung basiere auf angeborenen Persönlichkeitsmerkmalen wie Charisma. Ihre These besagt, dass Führung eine Reihe wahrnehmbarer und erlernbarer Praktiken sei.

Es gibt fünf Handlungsweisen, die erfolgreiche Vorgesetzte auszeichnen:

4. Mit gutem Beispiel vorangehen und im eigenen Verhalten die Prioritäten verdeutlichen.
5. Eine Vision anregen, indem man ein Bild der Zukunft klar vor Augen hat und die Beschäftigten zur Mithilfe an der Umsetzung gewinnt.
6. Den Prozess beeinflussen, indem man sowohl neue Chancen sucht als auch experimentell arbeitet und Risiken eingeht.
7. Andere zum Handeln anregen, indem man die Unterstützung von allen Beteiligten gewinnt und Zusammenarbeit, Teamwork sowie Verantwortungsübernahme fördert.
8. Die Mitarbeiter emotional ermutigen, wenn der Weg zum Erfolg manchmal schwierig und lang ist, indem der Beitrag des Einzelnen gewürdigt wird.

Dieser Ansatz von Mitarbeiterführung ist dafür prädestiniert, Resilienz aufzubauen und diese nachhaltig zu sichern, da er Visionen, Werte, intrinsische Motivation und Zusammenhalt von Menschen in den Vordergrund stellt.

Ein weiterer Ansatz für Führung ist Bernard Bass’ Transformational Leadership, der aufgrund seines Einflusses auf die Mitarbeiter ebenfalls Resilienz fördert. Seinem Modell zufolge führen vier Aspekte zu intrinsischer Motivation, Selbstverwirklichung und Engagement:

1. idealisierter Einfluss (Stichwort Vorbild)
2. inspirierende Motivation
3. Rücksichtnahme auf den Einzelnen
4. intellektuelle Anregung

Werden diese vier Qualitäten kombiniert, erreicht eine transformationale Führungspersönlichkeit nicht nur herausragende Ergebnisse, sondern auch eine gute Arbeitsmoral und eine engagierte Mitarbeiterschaft.

Fazit: Die Zukunft von Resilienz in Organisationen

Innerhalb von 20 Jahren hat sich Resilienz vom Buzzword zu einer Präventivmaßnahme gegen Stress und Angst entwickelt, mit der sowohl der Einzelne, als auch Teams und Organisationen angesichts von herausfordernden Umständen ihre Kapazitäten und Stärken verbessern und ihre Leistungen auf hohem Niveau halten können.

Resilienz veränderte sich von einer rein kognitiven Funktion (automatische negative Gedanken enthüllen, verstehen und eliminieren) zu einem umfassenden Konstrukt, das sich ganzheitlich auf das Leben des Einzelnen bezieht, indem persönliche Stärken identifiziert werden und als Basis positiver Emotionen, sozialer Beziehungen und Lebenssinn dienen.

Resilienz wird in Zukunft vor allem in altgedienten Organisationen ein wichtiges Element darstellen, bei denen viel auf dem Spiel steht und die Zeit drängt. Experten erwarten zudem ein verstärktes Augenmerk auf Resilienz in Unternehmen, die ihren Beschäftigten dabei unterstützen wollen, ihre Arbeit mit Freude auszuführen.

Neben der wachsenden Bedeutung von persönlicher Integrität und Authentizität und dem zunehmenden Bewusstsein für die wichtige Rolle, die positive Emotionen wie Dankbarkeit und Mitgefühl für Führungskräfte spielen, wird immer deutlicher, dass Deutschlands Führungskräfte ihre Resilienz verbessern und schützen lernen müssen. Nur so können sie den Herausforderungen und Belastungen der Arbeitswelt möglichst unbeschwert begegnen.