Lean Startup als Methode des Entrepreneurships

Lean Startup | TechMinds

Warum Lean Startup?

Märkte verändern sich zunehmend schneller. Die Konsequenzen des eigenen Handels sind für Unternehmer daher nur schwer prognostizierbar. In diesem Umfeld kann langfristige Planung sogar zu einem Nachteil gegenüber der Konkurrenz werden.

Innovationen werden heutzutage in den meisten Märkten unter besonderer Unsicherheit entwickelt. Für etablierte Unternehmen reicht es nicht mehr aus, sich auf die Effizienzsteigerung ihrer Geschäftsmodelle zu konzentrieren, da sie sich durch eigene Innovationen von stetig zunehmender Konkurrenz differenzieren müssen. Auch für Startups hat sich die Art der Entwicklung von Innovationen verändert: Die Arbeit entlang von Business- und Fünfjahresplänen hat sich als unzureichend erwiesen.

Daraus ergeben sich Innovations-Herausforderungen, die sowohl für Intrapreneure in bereits existierenden Unternehmen als auch für Entrepreneure in Startups gelten. Der Fokus dieses Beitrags liegt auf dem Bereich Entrepreneurship. Generell gilt allerdings, dass die Grundsätze der Lean Startup-Methode unabhängig von dem Stadium und der Größe eines Unternehmens anwendbar sind.

Frederick Taylor hat in seinem Werk „The Priciples of Scientific Management“ um 1900 eine der ersten wissenschaftlichen Management-Praktiken dargelegt. Nach Taylors Managementtheorie gilt es, die einzelnen Arbeitsschritte bestmöglich zu standardisieren und aufzuteilen, um eine Effizienzsteigerung zu erlangen, wobei das Denken und Ausführen getrennt und der Arbeitnehmer im Sinne einer Maschine verstanden wird. Taylors Ansatz prägte das moderne Verständnis von Unternehmen als geschlossenes System. Das Konzept von Unternehmen als ein kalkulierbares und planbares Vorhaben hat sich auch auf das Verständnis des Entrepreneurships übertragen, in der Annahme, die unbekannten Größen eines Geschäfts lassen sich identifizieren, bevor die Idee umgesetzt ist.

Viele Startups entwickeln ihre neuen Produkte im Rahmen einer gründlich recherchierten Planung, ohne dabei in intensiven Kontakt mit ihrer Umwelt und insbesondere ihren Kunden zu treten, um nach intensiver Entwicklungszeit festzustellen, dass das Produkt den Kunden möglicherweise nicht gefällt oder sie es nicht brauchen, obwohl die Entwicklung plangemäß verlaufen ist. Dieser Umstand kann als einer der Gründe für die Ergebnisse einer Studie angenommen werden, nach der 75 Prozent aller Startups scheitern.

Das Scheitern vieler Startups hat zu folgenden Lessons Learned geführt:

  1. Businesspläne oder Fünfjahrespläne halten selten dem ersten Kontakt mit dem Kunden stand.
  2. Startups sind keine Kleinausgabe großer Unternehmen. Der Fokus eines Startups liegt in der Regel nicht auf Effizienzsteigerung oder der Umsetzung eines Geschäftsmodells in einem bekanntem Markt mit bekannten Kunden, sondern im Kontrast dazu auf der Suche nach einem wiederholbaren und profitablen Geschäftsmodell, indem das Startup kontinuierlich von seinen Kunden lernt.

Das Problem gescheiterter Startups liegt selten in der Diskrepanz zwischen Planung und Umsetzung eines Produkts, sondern vielmehr in der starren Planung selbst. Zwei Drittel der erfolgreichen Entrepreneure geben an, dass sie ihre anfänglichen Pläne im Lauf der Zeit drastisch umstellen mussten. Da der erste Geschäftsplan und demzufolge auch der Businessplan nur selten Bestand haben, stellt eine zu intensive Beschäftigung mit einem auf ungeprüften Annahmen basierenden Businessplan eine Verschwendung von Ressourcen dar.

Bevor ein Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell im Markt bestehen kann, muss es erst einmal ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell finden. Diese Aufgabe gilt insbesondere für Startups. Die Lean Startup-Methode greift die speziellen Anforderungen an ein Startup auf und beschreibt Entrepreneurship als einen strukturierten, wiederholbaren und messbaren Prozess.

Mit der Entwicklung der Lean Startup-Methode zeigt sich, dass Experimentieren wichtiger ist als genaues Planen, Kundenfeedback wichtiger ist als Intuition und iterative Entwicklung wichtiger ist als die traditionelle Vorgehensweise der Produktentwicklung nach dem Wasserfallmodell, alles erst einmal perfekt zu Ende zu entwickeln. Anstatt das gesamte Produkt bis ins letzte Detail zu designen und zu konzipieren, geht ein Lean Startup nach dem Konzept vor, mit der Markteinführung eines möglichst einfachen Produkts zu beginnen und dieses iterativ Schritt für Schritt anhand von Kundenrückmeldungen zu erweitern. Dieser Lernprozess des Herausfindens, was die Kunden wirklich wollen, bildet das zentrale Element des Lean Startup-Konzepts, worauf alle Startup-Aktivitäten hin ausgerichtet sind.

In dem Bereich der Softwareentwicklung kommt das Lean Startup-Konzept mittels der Agilen Softwareentwicklung zum Tragen. Insbesondere im Software-Bereich sind ständige Produktanpassungen an die Bedürfnisse des Kunden für ein Bestehen auf dem Markt unumgänglich. Vor diesem Hintergrund ist es die Zielsetzung des vorliegenden Beitrags, die Lean Startup-Methode und ihre Implementierung darzulegen und es auf die Software-Branche zu übertragen.

Begriffsabgrenzungen

Definition Startup

Wesentliches Unterscheidungsmerkmal eines Startups gegenüber dem bewährten Geschäftsmodell eines etablierten Unternehmens ist, dass das Geschäftsmodell eines Startups auf ungeprüften Ideen und Hypothesen sowie sehr geringem Wissen über den Kunden beruht. Aufgabe eines Startups ist es, die eigenen Ideen und Hypothesen darüber, was Kunden wollen, nach und nach zu überprüfen. Entsprechend kann ein Startup als eine menschliche, temporäre Organisation beschrieben werden, die in einem Umfeld extremer Unsicherheit mittels neuer Produkte oder Dienstleistungen auf der Suche nach einem skalierbaren, wiederholbaren und profitablen Geschäftsmodell ist. Die vorliegende Startup-Definition kann ebenfalls in etablierten Unternehmen oder Bereichen dieser Unternehmen Anwendung finden.

Definition Lean Management

Unter Lean Management kann eine Denkweise der konsequenten und integrierten Anwendung von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von Gütern und Dienstleistungen verstanden werden. Dabei kommt der Vermeidung von Verschwendung eine besondere Bedeutung zu.

Definition Lean Startup

Der Begriff „Lean Startup“ vereint die weiter oben definierten Begriffe „Startup“ und „Lean Management“ zu Lean Startup und bildet damit ein auf Lean Management basierendes Konzept für die Führung von Startups. Der schlanke Management-Ansatz der Lean Startup-Methode kann durch den Verzicht auf vielschichtige und langfristige Pläne und vielmehr eine Fokussierung auf Steuerungsinstrumente verdeutlicht werden, die eine schnelle und leichte Korrektur der Unternehmensentwicklung ermöglichen und somit den weiter oben definierten speziellen Anforderungen an Startups Rechnung tragen.

Lean Startup-Methode: Theoretischer Hintergrund

Eine der ersten wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit dem Thema Management erfolgte im Jahr 1911 in Form des von Frederic Taylor veröffentlichten Buchs „The Priciples of Scientific Management“. Der Grundgedanke Taylors ist die Weiterentwicklung von der traditionellen, dezentralisierten Handwerksfertigung hin zu einer Rationalisierung und Zentralisierung der Tätigkeit des Menschen sowie die Etablierung des Prinzips der Arbeitsteilung. Arbeitsschritte und -zeiten sollen nicht mehr in der Verantwortung des Arbeiters liegen, sondern durch das Management mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und Output-Maximierung präzise erfasst und geplant werden. Einer der ersten Anwender von Taylors Managementtheorie war Henry Ford mit seinem auf Massenproduktion beruhenden Automobilherstellungs-Unternehmen. Das Prinzip der Arbeitsteilung etablierte sich im 20. Jahrhundert in einem Großteil der Unter-nehmen.

Der Toyota-Ingenieur Eiji Toyoda und sein Produktionsleiter Taiichi Ohno hielten die bis dahin als am effizientesten angesehene Produktionsanlage von Ford für verbesserungswürdig sowie in Japan nicht anwendbar; so veröffentlichte Ohno im Jahr 1978 das Buch „Toyota Production System“, worin er das sogenannte Lean Manufacturing/Lean Production (Schlanke Produktion) darstellte. Grundsätze dieser Methode sind unter anderem die Nutzbarmachung des Wissens, Eigenverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters, die Verringerung von Losgrößen, Just-in-time-Produktion und die Beschleunigung von Zykluszeiten.

James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos vertieften Ohnos Lean Production-Konzept, indem sie die Ergebnisse ihrer im Jahr 1985 angelaufenen Studie „International Motor Vehicle Program“ über Automobilhersteller mit dem Buch „The Machine That Changed The World“ im Jahr 1990 publizierten. Sechs Jahre später entwickelten Womack und Jones anschließend das Konzept des so-genannten Lean Thinking (Schlankes Denken) in dem gleichnamigen Buch, welches den Lean-Ansatz über den Kontext der Produktion hinaus transferiert. Womack und Jones stellten darin fünf Prinzipien des Lean Thinking-Konzepts vor:

  • Spezifikation des Wertes: Wertschöpfung wird vom Kunden her definiert, Produkte müssen von den Kundenbedürfnissen her definiert werden.
  • Identifikation des Wertschöpfungsstroms: Um vermeidbare Arbeits-schritte zu umgehen, haben alle Schritte zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung sowie Vernetzungen zu anderen Unternehmen transparent zu sein.
  • Flow: Prozesse sind vom Produkt oder der Dienstleistung her möglichst reibungslos und abteilungsübergreifend zu gestalten.
  • Pull: Genau das produzieren, was der Kunde nachfragt und wann er es will, anstatt etwas anzubieten, das der Kunde nicht will.
  • Perfektion: Durch den Aufbau von Beziehungen der vorgenannten Prinzipien kann eine kontinuierliche Verbesserung des Unternehmenswertes erlangt werden.

Das Verständnis von einer dynamischen anstelle einer statischen Planung im Sinne von Taylor zur Vermeidung von Verschwendung und Steigerung von Produktivität wurde durch die Lean-Konzepte grundlegend verändert und hat sich über die Produktion hinaus unter dem allgemeinen Begriff Lean Management in allen Stufen der betrieblichen Wertschöpfungskette verbreitet.

Lean Management als Konzept zur Vermeidung von Ressourcen-Verschwendung wurde von Kent Beck im Jahr 1999 auf die Spezifika der Softwarebranche transferiert, der mit seinem Buch „Extreme Programming“ als einer der Vorreiter der sogenannten Agilen Softwareentwicklung gilt.50 Im Februar 2001 kam es zu einem Treffen verschiedener Vertreter agiler Softwareentwicklungs-Methoden – darunter auch Beck. Als Grundlage aller agilen Softwareentwicklungs-Methoden einigten sich die Teilnehmer auf das Manifest für Agile Softwareentwicklung.

Agile Softwareentwicklung stellt starre, formalisierte Entwicklungs- und Projektpläne in Frage und legt den Fokus auf funktionierenden Softwareoutput, welcher gemeinsam mit dem Kunden iterativ entwickelt wird.

Im Jahr 2006 publizierte Steve Blank in seinem Buch „The Four Steps to the Epiphany“ das von ihm entwickelte Customer Development. Dieses bildet ein System bestehend aus vier iterativen Phasen, welches Startups dabei unterstützt, Kundenprobleme und -bedürfnisse zu verstehen und ein wiederholbares Verkaufsmodell zu entwickeln. Customer Development grenzt sich von klassischer Produktentwicklung ab, indem viele Iterationen und rekursive Schritte bestehend aus Kunden-Interaktionen aufgrund von unvorhersehbaren Kunden- und Marktbedingungen Teil des Konzepts sind.

Basierend auf den drei beschriebenen Konzepten (Lean Manufacturing/Lean Thinking, Agile Softwareentwicklung und Customer Development) entwickelte Eric Ries, ehemaliger Student von Blanks und Entrepreneur aus dem Silicon Valley, das Lean Startup-Konzept, welches er 2008 das erste Mal in seinem Blog „Startup Lessons Learned“ erwähnte. Anschließend veröffentlichte Ries im Jahr 2011 das Buch „The Lean Startup“. Ries spezifizierte damit den Lean-Ansatz für den Bereich des Entrepreneurships.

Parallel zu der Einführung der Lean Startup-Methode wurde im Jahr 2008 das sogenannte Canvas Geschäftsmodell von Alexander Osterwalder aufbauend auf seiner Dissertation an der Universität Lausanne zum Thema Geschäftsmodell-Ontologie in seinem Blog beschrieben. Dieses wird als wichtiges Instrument zur Umsetzung der Lean Startup-Methode angewendet. Mit seinem Buch „Business Model Generation“ stellte Osterwalder im Jahr 2010 gemeinsam mit Pigneur ebendieses Canvas Geschäftsmodell detailliert vor.

Auf der Basis von Ries Lean Startup-Konzept und Osterwalders Canvas Geschäftsmodell entwickelte Ash Maurya im Jahr 2010 daraufhin in seinem Buch „Running Lean“ das Canvas Geschäftsmodell weiter, indem er das sogenannte „Lean Canvas Geschäftsmodell“ für die besonderen Anforderungen an Startups darlegt.

Lean Startup Konzept Historie | TechMinds

Prinzipien der Lean Startup-Methode

Eric Ries legt fünf grundlegende Lean Startup-Prinzipien dar, auf welche in der Folge eingegangen wird.

„Entrepreneurs are evrywhere.“
Als Entrepreneur wird jede Person verstanden, die in einem Startup arbeitet. In Anlehnung an die Startup-Definition können Entrepreneure in verschiedensten Organisationen tätig sein, z.B. in Behörden, Firmen mit risikoreichen Projekten, Non-Profit-Organisationen oder gewinnorientierten Unternehmen. In etablierten Unternehmen arbeitende Entrepreneure werden allgemein auch als Intrapreneure bezeichnet. Im Kontext der Lean Startup-Methode werden Intrapreneure und Entrepreneure jedoch gleichermaßen als Entrepreneure bezeichnet.

„Entrepreneurship is management.“
Ein Startup besteht nicht nur aus einem Produkt, sondern ist eine menschliche Organisation, deren Aufbau der Führungskompetenz bedarf. Klassische Managementmethoden werden dem von Ungewissheit geprägten Umfeld eines Startups jedoch nicht gerecht. Die Herausforderung des Startup-Managements besteht darin, die vorherrschende Denkweise zu überwinden, deren Schwerpunkt auf einer gründlich recherchierten Planung liegt. Entrepreneurship erfordert eine eigene Führungsdisziplin. Anstelle von vielschichtigen Plänen der klassischen Produktentwicklung oder Businessplänen, die auf ungesicherten Annahmen über den Markt basieren, verändert sich ein Startup fortlaufend, indem es z.B. das Steuerungsinstrument der Bauen-messen-lernen-Feedbackschleife (wird weiter unten erläutert) anwendet. Durch die Anwendung eines solchen Steuerungsinstruments entwickelt ein Startup zunehmend Wissen über seinen Markt und muss dabei nicht nur in der Lage sein, den eingeschlagenen Kurs beizubehalten, sondern ggf. eine radikale Kurskorrektur durchzuführen.

„Validated learning.“
Der Existenzzweck eines Startups besteht darin, die Annahmen seiner unternehmerischen Vision durch fortlaufende Experimente zu validieren und zu lernen und somit ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. In diesem Zusammen-hang ist das validierte Lernen ein Prozess, der systematisch und empirisch nach-weist, dass ein Team wichtige Erkenntnisse darüber herausgefunden hat, was Kunden wirklich wollen. Dabei geht es darum nachzuweisen, welche Elemente der Startup-Strategie funktionieren und welche nicht. Sämtliche Aktivitäten eines Startups – jedes Produkt, jedes Produktmerkmal und jede Marketingkampagne – werden als Experiment mit dem Ziel betrachtet, validierte Lernprozesse herbeizuführen.

„Build-Measure-Learn.“
Nach diesem Prinzip wandeln Startups Ideen in Produkte um, messen quantitativ und qualitativ die Reaktionen der mit dem Produkt interagierenden Kunden und lernen daraus. Insofern kann das Bauen-messen-lernen als Anwendungsprinzip der validierten Lernprozesse sowie als wesentlicher Bestandteil der Lean Startup-Methode begriffen werden. Für Startups sind möglichst frühe Erkenntnisse über den Kunden, die aus der in Abb. 1 dargestellten Feedbackschleife gewonnen werden können, wesentlich, um oft genug Kurskorrekturen durchführen zu können, bevor ihm die Ressourcen ausgehen.

Bauen-messen-lernen-Feedbackschleife | TechMinds

Ziel eines Startups sollte ein möglichst schneller Durchlauf der in Abb. 1 veranschaulichten Feedbackschleife sein, um so wenige Ressourcen wie möglich zu verschwenden und möglichst früh Kurskorrekturen vornehmen zu können. Daher ist es sinnvoll, sehr früh ein minimum viable product (MVP) auf den Markt zu bringen.

„Innovation accounting.“
Die Innovationsbilanz ist ein Kennzahlen-Bericht, der einem Startup einen objektiven Nachweis darüber gibt, dass es lernt, ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Der Zweck der Innovationsbilanz besteht darin, Hypothesen des Startups in ein quantitatives Finanzmodell umzuwandeln.

Oft werden in Berichten kumulierte Diagramme angegeben (z.B. Gesamtzahl der gekauften Produkte). Eine solche stetig steigende Kurve kann ein Startup jedoch täuschen und bei den Lernprozessen über einzelne Geschäftsmodell-Merkmale kaum unterstützen. Kriterien für relevante Startup-Kennzahlen hingegen sind: Aktionsorientiert, allgemein zugänglich und allgemein nachprüfbar:

  • Aktionsorientiert: Kennzahlen sind aktionsorientiert, wenn der Zusammen-hang zwischen Ursache und Wirkung aufgezeigt wird. Dadurch ist ein Startup in der Lage, aus den eigenen Erfahrungen zu lernen.
  • Allgemein zugänglich: Berichte sollten leicht verständlich sein, damit sie jeder Startup-Mitarbeiter versteht. Darüber hinaus sollten Kennzahlenberichte allen relevanten Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden.
  • Allgemein nachprüfbar: Die Daten eines Berichts sollten allgemein nachprüfbar und glaubhaft sein, sodass sich jeder Mitarbeiter von der Richtigkeit selbst überzeugen kann.

Die Innovationsbilanz baut auf folgenden drei Schritten der Startup- und Produktentwicklung auf:

  1. Anhand eines MVP werden echte Daten durch geeignete Kennzahlen (z.B. Kundenanmeldungen) über den aktuellen Stand des Projekts generiert.
  2. Sobald die Grundidee verifiziert ist, folgt der zweite Schritt durch Feinabstimmung und Produktoptimierungen, um das Wachstum anzutreiben. Durch diese Kennzahlen wird gemessen, ob z.B. eine Designänderung oder ein neues Produktmerkmal die Kennzahl verbessern oder als Fehlschlag verbucht werden müssen.
  3. Wenn die Kennzahlen sich positiv entwickeln, bedeutet dies, dass das junge Unternehmen das Richtige gelernt und das Gelernte effektiv umgesetzt hat – der Kurs sollte fortgesetzt werden. Anderenfalls muss das Management einsehen, dass es einer Kurskorrektur bedarf. Bei einer solchen Kurskorrektur beginnt der gesamte Prozess wieder bei Schritt eins.

Implementierung mit dem Lean Canvas Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell ist das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst – es kann als strategische Grundlage verwendet werden. Das von Osterwalder entwickelte Canvas Geschäftsmodell kann als ein geeignetes Instrument zur Implementierung der Lean Startup-Methode angesehen werden. Ein solches Canvas Geschäftsmodell dient als Basis des Lean Canvas Geschäftsmodells, welches auf die speziellen Anforderungen an Startups angepasst ist.

Der Aufbau eines Startups besteht nach dem Lean Startup-Konzept auf einer iterativen Validierung von Hypothesen. Deshalb bietet das Lean Canvas Geschäftsmodell durch seine Kürze (eine Seite) sowie leichte Modifizierbarkeit gegenüber einem Businessplan Vorteile. Dadurch kann die Bauen-messen-lernen-Feedbackschleife unkompliziert und schnell durchlaufen werden.

Lean Canvas Geschäftsmodell | TechMinds

Nachfolgend wird näher auf die einzelnen Felder des Lean Canvas Geschäftsmodells eingegangen (vgl. Abb. 2):

Kundensegmente
Das erste Produkt sollte nicht für die Allgemeinheit, sondern für spezielle Kundensegmente entwickelt und angeboten werden. Das Kundensegment-Feld definiert die verschiedenen Zielgruppen von Personen oder Organisationen, die das Startup bedienen möchte. Ein Kundensegment besteht aus einer Gruppe von Kunden mit gemeinsamen Bedürfnissen, Verhaltensweisen und anderen Gemeinsamkeiten. Zur Definition der Kundensegmente sollte entschieden wer-den:

  1. ob das Geschäftsmodell sich an einen Massen- oder Nischenmarkt richten soll,
  2. welche kleinen oder großen Kundensegmente angesprochen bzw. ignoriert werden sollen und
  3. wer die Early Adopter (Erstanwender) des Produkts sein sollen.

Osterwalder definiert folgende Unterscheidungsmerkmale für Kundensegmente:

  • ihre Bedürfnisse ein individuelles Angebot rechtfertigen;
  • sie über unterschiedliche Distributionskanäle zu erreichen sind;
  • sie unterschiedliche Arten der Kundenbeziehungen erfordern;
  • sie stark unterschiedliche Rentabilität aufweisen;
  • sie für unterschiedliche Aspekte des Angebots zu zahlen bereit sind.

Problem
In diesem Feld werden die drei Hauptprobleme der Kundensegmente dokumentiert, die das Startup zu lösen beabsichtigt. Probleme sind in diesem Zusammenhang regelmäßige Aufgaben, vor denen Kunden stehen. Ferner können die existierenden alternativen Lösungen der erkannten Probleme (z.B. Konkurrenten) notiert werden.

Lösung
Die Lösung beschreibt das Produkt, mit dem ein Startup die skizzierten Probleme lösen möchte. Für jedes der drei Hauptprobleme ist eine mögliche Lösung zu notieren.

Unique Value Preposition (Alleinstellungsmerkmal)
Dieses Feld steht zentral im Canvas Geschäftsmodell und ist eines der wichtigsten. Das Unique Value Preposition (UVP) beschreibt ein Paket von Produkten und Dienstleistungen, welches für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. Daraus sollte sich das Wesen des Produkts derart spezifisch ableiten lassen, dass die Unterscheidungsmerkmale und Vorteile des eigenen Angebots gegenüber anderen Anbietern deutlich werden. Diese Unterscheidungsmerkmale können sowohl quantitativer Art (z.B. Preis, Leistungsgeschwindigkeit) oder qualitativer Art (z.B. Design, Kundenerfahrung) sein. Osterwalder unterscheidet dabei folgende elf Merkmale:

  1. Neuheit (Vollkommen neue Kundenbedürfnisse werden erfüllt);
  2. Leistung (Quantitative Merkmale wie Geschwindigkeit);
  3. Anpassung an Kundenwünsche (Individualisierung von Produkten);
  4. Die Arbeit erleichtern (Dem Kunden wird seine Arbeit erleichtert);
  5. Design (Das Produkt hebt sich durch überlegenes Design ab);
  6. Marke/Status (Der Kundenwert liegt in dem Statussymbol der Marke);
  7. Preis (Vergleichbarer Wert wird zu einem geringen Preis angeboten);
  8. Kostenreduktion (Das Produkt/die Dienstleistung reduziert die Kosten des Kunden);
  9. Risikominimierung (Dem Kunden werden Garantien zur Risikominimierung des Kaufs angeboten);
  10. Verfügbarkeit (Produkte und Dienstleistungen werden Kunden zugänglich gemacht, denen sie vorher nicht zur Verfügung standen);
  11. Bequemlichkeit/Anwenderfreundlichkeit (Ein Produkt oder eine Dienstleistung wird angenehmer oder leichter bedienbar).

Das UVP kommt eine besondere Bedeutung zu, da er in der Regel, z.B. vermittelt durch einen Slogan, die erste Begegnung zwischen Kunde und Produkt darstellt und einen entsprechend großen Einfluss auf das weitere Kundenverhalten gegenüber dem Produkt hat.

Kanäle
In diesem Feld wird notiert, über welche Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle ein Startup seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um sein UVP zu vermitteln. Die Kanäle sollten dabei folgende Funktionen erfüllen:

  • die Aufmerksamkeit der Kunden auf die Produkte und Dienstleistungen des Startups lenken;
  • den Kunden bei der Bewertung des Wertangebots des Startups helfen;
  • den Kunden den Kauf von Produkten und Dienstleistungen ermöglichen;
  • den Kunden ein UVP unterbreiten;
  • die Kunden nach dem Kauf betreuen.

Es ist wichtig, schon früh alle Kanäle im Blick zu haben, um diese erproben und ausbauen zu können.

Einnahmequellen
Die Einnahmequellen stehen für die Einkünfte, die das Startup aus jedem Kundensegment bezieht. Grundsätzlich teilen sich Einnahmequellen in Transaktionseinnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen und wiederkehrende Einnahmen aus fortlaufenden Zahlungen auf. Osterwalder stellt folgende Einnahmequellen dar:

  • Verkauf von Wirtschaftsgütern;
  • Nutzungsgebühr;
  • Mitgliedsgebühren;
  • Verleih/Vermietung/Leasing;
  • Lizenzen;
  • Maklergebühren;
  • Werbung.

Die Preisermittlung des Produkts sollte dabei von Anfang an berücksichtigt werden. Falls für das Produkt Geld verlangt werden soll, sollte dies bereits ab dem MVP getan werden, um ein realistisches Bild des Kunden zu gewinnen und das Preismodell validieren zu können.

Kostenstruktur
Die Kostenstruktur stellt alle fixen und variablen Kosten dar, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen. Obgleich Kostenminimierung stets berücksichtigt werden sollte, muss zwischen der Tendenz zu einem kostenorientierten oder einem wertorientierten Geschäftsmodell unterschieden werden. Kostenorientierte Geschäftsmodelle legen den Schwerpunkt auf maximal mögliche Kostenminimierung. Manche Geschäftsmodelle konzentrieren sich auf die Wertschöpfung und erstklassige Wertangebote und daher eher wertorientiert. Viele Geschäftsmodelle liegen zwischen diesen beiden Polen.

Am Anfang ist es für ein Startup schwer, die Kosten abzuschätzen. Daher sollte sich zunächst z.B. auf Kosten der Vermarktung für die ersten 30-50 Kunden sowie die Erstellung des MVP konzentriert werden.

Schlüsselkennzahlen
Jedes Geschäft lässt sich mithilfe bestimmter Kennzahlen auf den Prüfstand stellen. Dabei unterscheiden sich Startup-Kennzahlen von denen in existierenden Unternehmen. In diesem Feld wird das Prinzip der Innovationsbilanz konkretisiert, wobei eine sogenannte belastbare Kennzahl nicht nur den gegenwärtigen Stand des Produkts zeigt, sondern eine Verknüpfung von einer bestimmten wiederholbaren Handlung zu beobachteten Resultaten.

Eine konkrete Möglichkeit zur Entwicklung von Schlüsselkennzahlen stellt das von McClure entwickelte Modell für Startup-Kennzahlen dar. Dieses wurde zwar ursprünglich für Softwarefirmen entwickelt, lässt sich aber auch auf andere Geschäftszweige übertragen.

Ein Kunde durchläuft die Schritte eins bis fünf des Modells in Abb. 3. Die Konversionsrate beträgt 100% bei Schritt eins und nimmt mit jedem weiteren Schritt kontinuierlich ab, sodass z.B. bei Schritt zwei eine Aussage darüber getroffen werden kann, wieviel Prozent der auf das Startup aufmerksam gewordenen Kunden Käufer wurden.

Kennzahlenmodell Konversionstrichter | TechMinds

Konkurrenzvorteile
Produkte mit einem rentablen Geschäftsmodell werden meistens kopiert. Konkurrenzvorteile sind Vorteile, die man weder kopieren noch kaufen kann. Konkurrenzvorteile sind in der Annahme wichtig, dass alles, das sich zu kopieren lohnt, spätestens nach der Vorstellung eines rentablen Geschäftsmodells auch kopiert wird. Hier seien einige Beispiele solcher Vorteile genannt:

  • Insider-Informationen (tiefgehendes Wissen oder Fähigkeiten über die Branche)
  • Zielstrebigkeit und kompromisslose Besessenheit von einer Sache (z.B. wie Apple bezüglich Design)
  • Persönliche Autorität (z.B. durch Erfahrung und Expertise)
  • Ein Traumteam (z.B. verschiedene Fähigkeiten, gemeinsame Vision)
  • Die richtigen Expertenempfehlungen (populäre Befürworter im entsprechenden Markt)
  • Bestehende Kunden (aktives Lernen und Weiterentwickeln des Produkts anhand von Kundenrückmeldungen)
  • Suchmaschinenoptimierung

Implementierungsschritte des Lean Canvas Modells

Entwurf des initialen Lean Canvas Geschäftsmodells

Oft beginnen Geschäftsideen mit der vagen Vorstellung eines Problems, seiner Lösung und ggf. dem Kundensegment. Die Gefahr besteht darin, sich zu schnell auf eine Lösung des Problems, ein Kundensegment oder ein Geschäftsmodell festzulegen und sich dabei mit kleinen Erfolgen zufrieden zu geben, ohne überhaupt das Spektrum an Möglichkeiten kennen gelernt zu haben. Das Lean Canvas Geschäftsmodell erhöht die Chancen auf eine bessere Lösung, indem von Anfang an mehrere Alternativmodelle ausprobiert werden.

Der Entwurf des Lean Canvas Modells ist ein ständiger Prozess, in welchem sich das Geschäftsmodell immer wieder verändert und verschiedene Modelle beispielsweise für unterschiedliche Kundensegmente nebeneinander existieren können. Dabei wird die Bauen-messen-lernen-Feedbackschleife wiederholt durchlaufen, indem zunächst ein Modell entworfen, dieses getestet und daraus gelernt wird. Die Felder des Geschäftsmodells (vgl. Abb. 2) werden in folgender Reihenfolge ausgefüllt:

  1. Problem
  2. Kundensegmente
  3. Unique Value Proposition
  4.  Lösung
  5. Konkurrenzvorteile
  6. Einnahmequellen
  7. Kosten
  8. Schlüsselkennzahlen
  9. Kanäle

Zu der Vorgehensweise des Ausfüllens können verschiedene Methoden wie z.B. Wandposter, eine PowerPoint-Version oder Online-Tools verwendet werden. Das Geschäftsmodell kann dabei von einer Person entworfen, sollte jedoch mit mindestens einer weiteren Person besprochen werden.

Nachdem der initiale Entwurf des Lean Canvas Geschäftsmodells erstellt ist, sollten einige zu validierende Hypothesen vorliegen. Das eigene Geschäftsmodell ist nun von dem Entrepreneur mit Ratgebern wie Kundenprototypen, Geldgebern, Teammitgliedern oder anderen Unternehmern zu besprechen, wobei immer darauf zu achten ist, dass diese Art von Feedback keine Entscheidung oder Validierung, sondern ein Mittel ist, um Risiken und neue Perspektiven zu erkennen. Die eigentliche Validierung des Entwurfs des initialen Lean Canvas Geschäftsmodells wird mithilfe von potenziellen Kunden vorgenommen.

Validierung des Lean Canvas Geschäftsmodells

Um dem Schwerpunkt gerecht zu werden, den die Lean Startup-Methode auf validierte Lernprozesse legt, kommt der Validierung getroffener Annahmen und der Durchführung von Experimenten eine besondere Bedeutung zu. Die Validierung stellt in den Bauen-messen-lernen-Feedbackschleife die Phasen des Messens und Lernens dar. Ein Startup durchläuft in Richtung eines etablierten Unternehmens drei Phasen (vgl. Abb. 4).

Entwicklungsphasen eines Startups | TechMinds

In Phase 1 steht ein Startup vor der Aufgabe, herauszufinden, ob es überhaupt ein Problem erkannt hat, das den Aufwand einer Lösung rechtfertigt, bevor Monate oder Jahre in die Entwicklung einer Lösung investiert werden.

Wenn ein lösenswertes Problem und ein MFP existieren, ist in Phase 2 die Markttauglichkeit zu überprüfen, inwieweit das Produkt das Problem löst und ob die Kunden das Produkt wollen.

Nachdem mit dem Produkt gewisse Erfolge auf dem Markt erreicht wurden, steht in Phase 3 die sogenannte Skalierung im Mittelpunkt, d.h. das Wachstum und die Vergrößerung des Geschäftsmodells.

Hauptaufgabe eines Startups bis zum Skalieren (Phase 3) sind validiertes Lernen und sogenanntes Pivotieren (Kurswechsel). Mit dem Skalieren verschiebt sich der Fokus auf Wachstum und Optimierung. Ziel des Pivotierens ist es, ein trag-fähiges Geschäftsmodell zu finden, während das Optimieren darauf abzielt, dieses Geschäftsmodell effizienter umzusetzen.

Die beiden ersten Entwicklungsphasen eines Startups bilden Testphasen, in denen sogenannte Early Adopter das Produkt nutzen.

Problem/Lösungs-Fit

Nach einem Entwurf des initialen Lean Canvas Geschäftsmodells geht es zu-nächst es vor allem darum, die drei im Lean Canvas Geschäftsmodell entworfenen Problem-Hypothesen mithilfe potenzieller Kunden zu validieren. Nach Blank und Maurya lernen Startups dies am schnellsten, indem sie mit Kunden reden – in Form von weitreichenden Kundeninterviews. Im Rahmen eines Problem-Interviews werden die Interviewpartner zunächst gebeten, den drei durch das Startup entwickelten Problem-Hypothesen einen Rang zuzuweisen (vgl. Abb. 5). Alsdann werden die drei Problem-Hypothesen detailliert im Hinblick darauf besprochen, wie sich diese im Alltag der Interviewpartner zeigen und wie sie damit heute umgehen.

Probleminterviews (Skript) | TechMinds

Nach der Befragung von 10-15 Personen sollte eine Auswertung der Interviewergebnisse erfolgen. Der Ablauf der Probleminterviews in Abb. 5 wird nachfolgend erläutert:

  1. Einleitung: Zweck und Ablauf des Interviews werden erläutert und das Einverständnis des Interviewpartners eingeholt.
  2. Demografische Daten: Personen mit der stärksten Problemresonanz können der Gruppe der Early Adopter zugerechnet werden, Kundensegmente ohne wohlwollende Resonanz sollten aus dem Geschäftsmodell entfernt werden.
  3. Offene Gesprächsrunde: Mit Fragen in dem Relevanz-Bereich der Problem-Hypothesen aus dem Entwurf des initialen Lean Canvas Geschäftsmodells findet eine Einleitung in den allgemeinen Problemkontext statt.
  4. Problemhypothesen-Kontext: An dieser Stelle wird der Interviewpartner an die einzelnen Problemhypothesen herangeführt.
  5. Problem-Rangfolge: Die drei Problemhypothesen werden vorgestellt und durch den Interviewpartner bezogen auf die persönliche Relevanz in eine Rangfolge gebracht. Ein Problem, das mehrheitlich als irrelevant eingestuft wurde, ist aus dem Geschäftsmodell zu entfernen. Wohingegen ein sich aus dem Gesamtgespräch ergebendes neues als wichtig erkanntes Problem hinzugefügt werden sollte. Ziel sollte es schließlich sein, die Lösung aus dem Entwurf des initialen Lean Canvas Geschäftsmodells letztlich auf ein einziges Hauptproblem herunterzubrechen und daraus das Alleinstellungsmerkmal abzuleiten.
  6. Erkundung des Kundenweltbildes: In diesem Abschnitt werden die drei vorher bewerteten Problem-Hypothesen einzeln besprochen. Dabei geht es darum, herauszufinden, wie der Befragte heute mit den Problemen umgeht. Dabei können neben einem tieferen Verständnis der Kundensicht Alternativen und Konkurrenten ermittelt werden. Diese Alternativen und Konkurrenten sollten im Nachgang untersucht werden, um sich von ihnen aktiv abgrenzen zu können.

Sobald die Problemstellung klar herausgearbeitet, die Probleme priorisiert und die Alternativen bekannt sind, ist es an der Zeit, die Lösung, das Produkt, zu gestalten und zu testen. Im Lösungsinterview geht es vor der Herstellung des eigentlichen Produkts z.B. anhand einer Demo oder genauen Erläuterungen da-rum zu testen, ob Kunden in dem Produkt eine Lösung ihres Problems erkennen.

Lösungsinterviews können sowohl mit Interviewpartnern aus den Probleminterviews, als auch mit neuen Kandidaten durchgeführt werden. Eine Möglichkeit für den Aufbau eines Lösungsinterviews ist nachfolgend dargestellt:

Lösungsinterviews (Skript) | TechMinds

Im Nachgang der Lösungsinterviews sind die Produktmerkmale kritisch zu hinterfragen und ggf. zu ergänzen oder zu eliminieren. Der Interviewablauf entlang Abb. 6 wird nachfolgend erläutert:

  1. Einleitung: Dem Probleminterview weiter oben entsprechend.
  2. Demografische Daten: Dem Probleminterview weiter oben entsprechend.
  3. Problemhypothesen-Kontext: Dem Probleminterview weiter oben entsprechend.
  4. Verknüpfung von Problem und Lösung: Die Problem-Hypothesen wer-den einzeln durchgesprochen, wobei zu jeder Problem-Hypothese der Lösungsvorschlag in Form von einer Demo oder Erläuterung vorgestellt wird.
  5. Fragen zur Lösung: Der Interviewpartner wird befragt, welche Teile der Lösung ihm am meisten zusagen, welche er nicht unbedingt benötigt und welche er hinzufügen würde.
  6. Preisbildung testen: Neben dem Test der Lösung wird ebenfalls die Preis-Hypothese des Lean Canvas Geschäftsmodells getestet. Dabei soll der Kandidat allerdings nicht nach dem Preis gefragt werden, sondern seine Reaktion auf die Preis-Hypothese beobachtet werden.

Es sollten so viele Lösungsinterviews durchgeführt werden, bis sicher ist,

  • wer die Early Adopter sind,
  • dass ein wichtiges Problem besteht,
  • dass das Minimum an Produktmerkmalen zur Problemlösung bekannt ist,
  • einen Preis gefunden zu haben, den der Kunde zu zahlen bereit ist und
  • laut Überschlagsrechnung ein rentables Geschäft aufbauen zu können.

Auf der Basis des aus den Problem- und Lösungsinterviews Gelernten ist an dieser Stelle ein MVP zu realisieren. Bei der Entwicklung des ersten Produkts sollten alle „Nice-to-haves“ und nicht notwendigen Funktionen vermieden werden – im Fokus sollten ganz der Kern und die unverwässerte Botschaft des Produkts stehen.

Viele Unternehmen verwenden eine Marketing-Webseite, um ihr Produkt zu verkaufen. Parallel zur MVP-Entwicklung sollte diese Marketing-Webseite entwickelt werden. Die Marketing-Webseite dient dem Verkauf des Produkts eines Unternehmens und bildet den Einstieg in den Kundenlebenszyklus. Sie ist vor allem in den Validierungs-Phasen Problem/Lösungs-Fit und Produkt/Markt-Fit als Validierungs-Instrument sinnvoll. In der Phase des Problem/Lösungs-Fits kann die Lösung und während des Produkt/Markt-Fit das Produkt im Detail über bestimmte Kennzahlen validiert werden.
Eine Marketingseite besteht aus drei Hauptbereichen:

  1. Landingpage (Startseite)
  2. Produkt (z.B. Preis, Registrierung)
  3. Andere Seiten (z.B. Über uns, Blog)

Die Aufgabe der Landingpage besteht darin, das Interesse von Zufallsbesuchern in weniger als acht Sekunden zu wecken. Wichtigster Bestandteil der Landingpage ist die Vermittlung des USP als Claim und auch im Optimalfall auch visuell unterstützt. Ziel der Preisseite ist es, Detailinformationen zu dem Produkt zur Verfügung zu stellen. Ziel anderer Seiten wie „Über uns“ ist es, eine persönliche Verbindung zu dem Besucher herzustellen. Eine auf diese Weise aufgebaute Marketing-Webseite ermöglicht die Validierung des Angebots eines Unternehmens – z.B. inwieweit das USP Besucher anzieht, sich weitere Seiten anzuschauen.

Nachdem das Startup auf der Basis von Kundeninterviews eine Reihe von Produktentscheidungen getroffen sowie eine erste Version und eine Marketing-Webseite erstellt hat, steht im Zentrum der nächsten Phase die Frage, wie stark die entwickelte Lösung die Kunden auf dem Markt anspricht.

Produkt/Markt-Fit

Bevor das MVP über den Vertriebsweg oder die eigene Webseite eines Startups verkauft wird, sollte es persönlich mithilfe von Early Adoptern getestet werden. Dazu wird auf das Mittel von MVP-Interviews zurückgegriffen (vgl. Abb. 7).

MFP-Interview (Skript)| TechMinds

Das in Abb. 7 gezeigte Skript für das MVP-Interview kann zwar nicht auf alle Produkte angewendet werden, trifft jedoch auf eine Vielzahl von Produkten mit einem Online-Shop, einer Online-Anmeldung oder einem Online-Produkt zu. Nach einer kurzen Einleitung wird dem Interviewpartner die Landing Page der Marketing-Webseite vorgestellt und gefragt, ob klar wird, worum es bei dem Produkt geht und welches aus Sicht des Kandidaten der nächste Schritt ist. Sobald der Befragte auf der Preisseite angelangt ist, wird er gefragt, was er von dem Startpreis hält. Mittelpunkt des Interviews ist der Test von Registrierung und Aktivierung, bei deren Ausführung der Befragte beobachtet wird. Zum Abschluss wird der Interviewpartner um Feedback und zu Verbessrungsvorschläge gebeten.

Neben qualitativen Rückmeldungen durch MVP-Interviews sind unter Beachtung der genannten Grundätze und dem ebendort dargestellten Kennzahlen-Modell während des Produkt/Markt-Fit geeignete Instrumente zu implementieren, um das Verhalten der Kunden quantitativ zu messen.
Ein monatlich erstellter „Konversionstrichter“ gemäß Abb. 3 wird den Anforderungen einer Ursache-Wirkungs-Aussage noch nicht hinreichend gerecht. Um beispielsweise die Wirkung der Veränderung eines Produktmerkmals detailliert nachvollziehen zu können, sind Kennzahlenberichte täglich bis wöchentlich zu erstellen.

Anhand einer im Problem/Lösungs-Fit erstellten Marketing-Webseite ist das Kundenverhalten in den verschiedenen Phasen des „Konversionstrichters“ von der Akquisition bis zur Empfehlung und zum Kaufabschluss zu analysieren. Sofern Kunden an bestimmten Stellen die Seite verlassen, sollte das persönliche Gespräch zu dem Kunden gesucht werden, um daraus zu lernen und ggf. Kurskorrekturen einzuleiten. Das Conversion Dashboard bildet ein entsprechendes Analyseinstrument der Webseite.

Wenn das Produkt zum Abschluss der Phase des Produkt/Markt-Fit die Markttauglichkeit erreicht hat, kann dies als der ideale Zeitpunkt für eine Finanzierung angesehen werden. Geldgerbern ist besonders die Skalierung des Geschäfts wichtig, und erst zu diesem Zeitpunkt macht die Fokussierung auf Skalierung Sinn.

Skalierung

Diese dritte Phase beginnt, sobald 80% der Early Adopter den gesamten „Konversionstrichter“ durchlaufen (vgl. Abb. 3) und

  • dazu in der Lage sind, das USP klar wiederzugeben,
  • die Preisvorstellungen akzeptieren und
  • positive Erfahrungsberichte erstellen.

Um den Produkt/Markt-Fit quantitativ festzustellen und die Zufriedenheit der Early Adopter zu verifizieren, kann z.B. der von Sean Ellis entwickelte Test anhand einer für ein signifikantes Resultat ausreichend großen Stichprobe angewendet werden.

Dabei sollte den Kunden eine einfache Schlüsselfrage gestellt werden:

Wie würde es Ihnen gehen, wenn Sie [Produkt] nicht mehr verwenden könnten?

  1. Sehr enttäuscht
  2. Etwas enttäuscht
  3. Nicht enttäuscht (so nützlich ist es gar nicht)
  4. Keine Angabe – Ich verwende [Produkt] nicht mehr

Wenn 40% der Anwender des Produkts angeben, dass sie ohne das Produkt „sehr enttäuscht“ wären, stehen die Chancen laut der Studie gut, dass die Skalierung des Geschäftsmodells funktioniert. Die Skalierung des Geschäftsmodells zu fokussieren, bevor Markttraktionsfähigkeit nachgewiesen werden kann, bildet eine Fehlallokation von Ressourcen. Sobald auf diese Weise nachgewiesen werden kann, dass das Produkt das mit dem USP gegebene Versprechen einlöst, sollte die Konzentration der Startup-Tätigkeiten darauf liegen, nachhaltiges Wachstum zu generieren.

Nachhaltiges Wachstum versteht sich in diesem Zusammenhang als Wachstum, welches nicht auf einmaligen Marketing-Aktivitäten basiert und nur kurzfristiges Wachstum bewirkt. Neukunden sollen vor allem basierend auf Erfahrungen über das Verhalten bestehender Kunden auf vier Wegen generiert werden:

  • Mundpropaganda durch begeisterte Kunden
  • Nebenwirkungen der Produktnutzung durch Markenstatus oder Netzwerkeffekte
  • Bezahlte Werbung
  • Wiederholungskäufe oder mehrmalige Nutzung (z.B. ein Abonnement)

Diese Quellen des nachhaltigen Wachstums werden durch drei sogenannte Wachstumsmotoren erzeugt. Oft kommen für Produkte mehrere Wachstumsmotoren in Frage, jedoch sollte einer dieser drei fokussiert werden:

  • Beharrlicher Wachstumsmotor: starke Kundenbindung. Unternehmen, die diesen Wachstumsmotor nutzen, müssen ihre Kundenfluktuationsrate sorgfältig beobachten, d.h. Kunden, die das Produkt nach einer gewissen Zeit nicht mehr benutzen. Die Neukundengewinnungsrate muss die Kundenfluktuationsrate übersteigen, damit das Produktwachstum gesichert ist. Für die Kundenbindung ist es wichtig, das Produkt für die bestehen-den Kunden stetig attraktiver zu gestalten.
  • Viraler Wachstumsmotor: Zahlreiche Empfehlungen. Produkte, die durch einen hohen viralen Wachstumsmotor angetrieben werden, sind auf eine hohe Kundenempfehlungsrate angewiesen, wie z.B. soziale Netzwerke. Diese Produkte werden dem Endnutzer meistens kostenlos angeboten und Einnahmen indirekt z.B. mit Werbung erzielt, um die Kundengewinnung nicht zu behindern.
  • Bezahlter Wachstumsmotor: Hohe Gewinnspanne. Wachstum wird durch die bezahlte Akquisition von Neukunden geschafft. Die Kosten können dabei stark variieren. Das Wachstum bestimmt sich über die Ein-nahmen pro Kunde minus die Ausgaben für die Akquisition eines Kunden in einem bestimmten Zeitraum.

Um den richtigen Wachstumsmotor für das eigene Produkt zu bestimmen, sind die Gebrauchsmuster der eigenen Kunden mit dem Produkt zu analysieren.
Nachdem nun die drei Phasen der Validierung eines Lean Canvas Geschäftsmodells erörtert wurden, kann ein Überblick über dessen zu vollziehende Implementierungsschritte gegeben werden (vgl. Abb. 8).

Implementierung Canvas Geschäftsmodell | TechMinds

Lean Startup in der Branche der Softwareentwicklung

Branche der Softwareentwicklung

Ziel der Softwareentwicklung ist es stets, ein einsetzbares Softwaresystem zu realisieren. Ein solches System entsteht durch die Transformation von Anforderungen, welche wiederum durch eine Transformation von Geschäftszielen erstellt werden. Eine wesentliche Herausforderung der Softwareentwicklung besteht demnach in Transformationsprozessen, die in der Softwareentwicklung meistens komplex sind.

Diese Transformationsprozesse bedürfen der ständigen Überprüfung, nicht nur von Entwicklern, sondern auch von Anwendern und Managern. In der Regel kommen verschiedene Testverfahren zum Einsatz, die jedoch in der Regel darauf ausgelegt sind, die Transformation von Anforderungen und entwickelter Software z.B. anhand von Lastenheften zu überprüfen. Für die Überprüfung der Transformation zwischen Geschäftsziel und Anforderungen ist jedoch kein systematischer Ansatz bekannt. Statt also die Anforderungen gegen das Geschäftsziel zu prüfen und das System gegen die Anforderungen, wird das auf das Grundlage der Anforderungen erstellte Softwaresystem eingesetzt und damit direkt gegen das Geschäftsziel geprüft, wobei diese Überprüfung so früh wie möglich erfolgen sollte, um Fehlentwicklungen bereits während der Projektlaufzeit korrigieren zu können. Diese Herausforderungen von Unternehmen der Branche der Softwareentwicklung, werden durch den Ansatz der Agilen Softwareentwicklung aufgegriffen, um Softwaresysteme möglichst frühzeitig und mithilfe von Kunden zu testen.

Der Branche der Softwareentwicklung befindet sich seit einigen Jahren in einem Umbruch. Die Verbreitung von Smartphones und Tablets sowie die zunehmend Integration von IT in den privaten und geschäftlichen Alltag spiegelt sich auch in den wachsenden Umsätzen der Softwareentwicklungs-Branche in Deutschland wider.

Agile Softwareentwicklung

In der Softwareentwicklung werden Ressourcen durch Wartezeiten, die durch das Warten auf Code, auf Tests und auf die Anwendung entstehen, suboptimal eingesetzt. Hervorgehend aus dem Lean Management dient das Manifest der Agilen Softwareentwicklung als Grundlage der agilen Sicht- und Denkweise zur Lösung der vorliegenden Problemstellung. Die Agile Softwareentwicklung bildet eine Grundlage der Lean Startup-Methode, weshalb die Anwendung der agilen Softwareentwicklung und die des Lean Startup-Konzepts in Softwareunternehmen gemeinsam angewendet werden kann.

Manifest für Agile Softwareentwicklung:

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans.

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Abb. 11 Manifest für Agile Softwareentwicklung

Zusammenfassend beruht das agile Vorgehen auf frühen und häufigen Softwareauslieferungen, Rückkopplung und Kommunikation sowie auf Lernprozessen und Reaktionsfähigkeit auf Veränderung. Anstatt die gesamte Software am Ende eines Projekts ausliefern zu wollen, wird das Gesamtprojekt in kleinere Einheiten aufgegliedert und iterativ ausgeliefert, sodass eine hohe Reaktionsfähigkeit für eventuelle Kurswechsel möglich ist. Die kleineren auszuliefernden Einheiten von Nutzerfunktionalität, in die ein Softwareprojekt aufgegliedert wird, werden User Stories genannt.

Vor diesem Hintergrund werden die Parallelen der Agilen Softwareentwicklungen zu Prinzipien der Lean Startup-Methode, „Validiertes Lernen“ durch frühen Kundenkontakt oder „Bauen-messen-lernen“ durch frühes Kundenfeedback so-wie die Fähigkeit, anhand von Feedback schnell pivotieren zu können, deutlich: das Ziel beider Konzepte ist es, möglichst früh zu testen, um pivotieren zu können und Ressourcen zu sparen.

Instrumente zur Validierung des Lean Canvas Geschäftsmodells in der Softwareentwicklung

Conversion Dashboard

Auf dem Markt bestehen verschiedene Anbieter von Analyseprodukten wie Google Analytics, KISSmetrics oder Mixpanel. Angelehnt an die Schlüsselkennzahlen des Lean Canvas Geschäftsmodells ist es jedoch sinnvoll, sich von den Eigenheiten einzelner Tools zu lösen und eine eigene Analyselösung zu entwickeln. Dabei sollten die Daten umfassend und unabhängig von ihrer Darstellung oder aktuellen Verwendung gesammelt werden, um auf diese später zurückgreifen zu können.

Der nachfolgende Aufbau des Conversion Dashboards ist an den bereits besprochenen „Konversionstrichters“ angelehnt. Dabei ist es wichtig, zunächst die Schlüsselaktivitäten der Nutzer zu identifizieren und diesen Kennzahlen zuzuordnen.

Die Akquisition ist der Prozess von einem Zufallsbesucher auf der Marketing-Webseite bis zu seinem Interesse. An dieser Stelle kann gemessen werden, wie viele der Besucher (100%) weitere Seiten des Webauftritts und schließlich die Preisseite anschauen:

Kennzahlenmodell Subtrichter Akquisition | TechMinds

Im Zuge dessen sollten für die einzelnen Balken in Abb. 12 Kennzahlen und Grenzwerte festgelegt werden wie z.B. Anzahl der Seitenbesucher, Dauer eines Besuchs oder Anzahl der Seitenaufrufe/Klicks.

Eine der ersten Aktivitäten eines Interessenten ist die Aktivierung, sein Weg von der Kontaktaufnahme oder Registrierung für den Dienst bis zu seiner zufrieden-stellenden Erfahrung. Der „Aktivierungsflow“ kann aus drei Subtrichtern bestehen (vgl. Abb. 13).

Kennzahlenmodell Aktivierungsflow | TechMinds

Ausgehend von dem Anteil der Seitenbesucher, die sich registrieren, wird gemessen, wie viele davon wiederum weitere Schritte (z.B. erste Galerie anlegen) machen und die Schlüsselaktivität des Produkts durchführen. Auch in dieser Phase sind Kennzahlen und Grenzwerte wie z.B. Anzahl der Kontaktaufnahmen via Social Media, Newsletter etc., Anzahl der Registrierungen oder Anzahl der Durchführung bestimmter Aktivitäten festzulegen.

Die Kundenbindung sagt aus, wie aktiv bereits registrierte Nutzer das Produkt verwenden. Dabei ist zuerst die Kundenbindung zu definieren, z.B. über die Anzahl der Logins pro Monat. Um zusätzlich die Aktivität des Nutzers genauer zu messen, kann dies z.B. über die Anzahl der Durchführung einer bestimmten Schlüsselaktivität gemessen werden. Der Anteil der Empfehlungen ergibt sich aus Kennzahlen wie z.B. der abgegebenen Sharings pro User. Der Anteil der User, die erfolgreich Einnahmen generieren, lässt sich mithilfe der von Kennzahlen wie z.B. Anzahl der zahlenden User oder Anzahl der User mit Break-Even-Umsatz ermitteln.

Wie bereits weiter oben beschrieben, reichen Gesamtstatistiken nicht aus, vielmehr sind z.B. wöchentliche sogenannte Kohorten-Berichte nach Nutzergruppen zu erstellen. Sobald das Unternehmen feststellt, dass wöchentlich die gleichen Zahlen in dem Bericht stehen, tritt die Produktentwicklung auf der Stelle; sobald sich jedoch Veränderungen der Zahlen ergeben, können diese auf bestimmte Aktionen in der entsprechenden Woche zurückgeführt werden.

Kanban Board

Kanban ist ein von Taiichi Ohno entwickeltes Planungssystem des Lean Production, welches angibt, wann und in welcher Menge Produkte zu produzieren sind. Hervorgehend aus der Agilen Softwareentwicklung wurde das Kanban maßgeblich von Anderson im Jahr 2010 als Methode der Agilen Softwareentwicklung spezifiziert.

Die Grundprinzipien des Kanban in der Softwareentwicklung sind:

  • Visualisierung: Arbeitsabläufe werden transparent gemacht. Die Prozessschritte werden als Spalten z.B. auf einem großen Whiteboard mit den Spalten Analyse, Entwicklung, Test dargestellt. Jede dieser Spalten enthält sogenannte Tickets, welche zu bearbeitende Features mittels User Storys beschreiben.
  • Begrenzung paralleler Arbeit: Ein Schlüsselprinzip des Kanban ist die Begrenzung der sich parallel in Arbeit befindenden Tickets – sowohl in dem gesamten Kanban-System als auch in jedem einzelnen Prozessschritt. Insofern sollte für die sich in Arbeit befindenden Tickets ein Limit definiert werden. Dies führt zu einer Fokussierung der Aktivitäten auf Prioritäten sowie zu geringeren Durchlaufzeiten sich in Arbeit befindender Tickets.

Die Kanban-Methode wurde von Ries und Maurya übernommen, auf die Spezifika der Lean Startup-Methode übertragen und als Kanban Board bezeichnet. Nach der Veröffentlichung des Prototyps soll der Großteil der Zeit nicht auf das Ausprobieren neuer Features, sondern auf die Kontrolle und Verbesserung bestehender Features verwendet werden. Das Kaban Board kann zur Begrenzung der Tickets dienen, an denen gleichzeitig gearbeitet wird und stellt gleichzeitig deren Validierung sicher.

Das Kanban Board wird als vierspaltige Tabelle dargestellt, wobei die einzelnen großen Buchstaben für Tickets stehen und den Prozess von links (Backlog) bis rechts (Validiert) durchlaufen (vgl. Tab. 2).

Beispiel eines Kanban Boards | TechMinds

Gemäß dem Lean Startup-Konzept wird ein besonderer Wert auf die Validierung mittels quantitativer und qualitativer Methoden gelegt, bevor die Bearbeitung eines Tickets abgeschlossen ist. Die Anwendung des Kanban Boards stellt somit sicher, dass Produkt-Features während der Phasen Problem/Lösungs-Fit bis hin zur Skalierung konsequent bzgl. der tatsächlichen Nutzerbedürfnisse validiert werden, bevor die endgültige Integration in die Anwendung stattfindet. Damit bildet das Kanban Board ein Instrument zur Validierung des Lean Canvas Geschäftsmodells, insbesondere zur Überprüfung der Lösung.

Es folgt ein Überblick über die vier in Tab. 2 dargestellten grundlegenden Schritte des Prozesses:

  1. Backlog: Alle potenziellen Features stehen als Tickets in der Backlog-Spalte. Diese Tickets gelangen durch folgende Fälle in den Backlog: Verbesserte Technologien, Kundenwünsche und Unternehmensinterne Wünsche (z.B. zuvor auf-geschobene „Nice-to-haves“). Als Anmerkung ist an dieser Stelle wichtig, dass es sich bei allen Tickets des Kanban Boards nicht um kleine zu behebende Bugs handelt, sondern um Features, die so wichtig sind, dass sie Kunden z.B. in einem Newsletter oder Blog vorgestellt würden.
  2. In Arbeit: Die sich in Arbeit befindenden Tickets bilden eine Warteschlange gemäß ihrer auf die Produktziele abgestimmten Priorität. Wie weiter oben erwähnt, bildet die Begrenzung der sich in Arbeit befindenden Tickets ein Schlüsselprinzip des Kanban.
  3. Fertig: Ein Feature gilt als abgeschlossen, sobald es realisiert ist und mit den Nutzern getestet werden kann.
  4. Validiert: Nach der Fertigstellung des Features ist zu prüfen, ob das Feature von den Nutzern positiv aufgegriffen wurde oder nicht, bevor es in die letzte Spalte übertragen und damit endgültig in die Anwendung integriert, verbessert oder entfernt wird. Erst nachdem ein Feature das Stadium „validiert“ erreicht hat, ist die Arbeit an einem neuen Feature zu beginnen.

Fazit

In der Einleitung dieses Beitrags wurde das Ziel formuliert, die generelle Methode des Lean Startup und seine Implementierungsschritte vorzustellen und einen Transfer auf die Branche der Softwareentwicklung vorzunehmen.

Anschließend wurden zunächst der theoretische Hintergrund, die Prinzipien der Lean Startup-Methode sowie die Implementierungsschritte, dargelegt. Da das Lean Startup-Konzept ein relativ junges (2011 entwickeltes) und sehr praxisbezogenes Thema ist, hat eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Konzept und seiner Implementierung nur vereinzelt stattgefunden. Dessen ungeachtet kann die Lean Startup-Methode nach Ansicht des Verfassers im Nachhinein tatsächlich als ein und wirksames Instrument angesehen werden, um die in der Einleitung formulierte Problemstellung zu lösen: Unternehmensgründung wird durch das Lean Startup-Konzept als ein strukturiertes, kundenorientiertes, wiederholbares und messbares Ereignis dargestellt.

Die Lean Startup-Methode hat seine Ursprünge in dem Bereich der Softwareentwicklung und ist auf diese Weise mit der Agilen Softwareentwicklung und beispielsweise auch mit dem Kanban-System verknüpft. Der im dritten Kapitel dieser Arbeit durchgeführte Transfer der allgemeinen Lean Startup-Methode auf die Branche der Softwareentwicklung erweist sich aus diesem Grund als naheliegend. Beispielsweise Ries und Maurya nennen in ihren Werken über das Prinzip und die Implementierung der Lean Startup-Methode wiederholt Parallelen zu und Beispiele aus dem Bereich der Softwareentwicklung. Nach Ansicht des Verfassers ist das Lean Startup-Konzept besonders für die Branche der Softwareentwicklung geeignet, da mit wenig Ressourcen Produkte entwickelt und wieder geändert werden können.

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Florenz Klasen | TechMinds Personalberatung Team

AUTOR DES BEITRAGS

Florenz Klasen

Der gebürtige Hamburger, Florenz Klasen, studierte Wirtschaftsingenieurwesen in Hamburg und Birmingham. Zunächst arbeitete Herr Klasen im Projektmanagement des internationalen Tech-Konzerns NXP und als IT-Unternehmer in einem App-Startup, wo er Teams zum Erfolg führte.

Die TechMinds Personalvermittlung ist aus dieser Leidenschaft entstanden: Großartige Teams für zukunftsweisende Tech & IT Projekte zusammenzuführen. Herr Klasen wird Ihr zentraler Ansprechpartner & Headhunter rund um Ihre Personalsuche sein.

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