CSMO (Chief Sales & Marketing Officer): Aufgaben, Anforderungen, Gehalt

CFO, COO und CTO waren längst besetzt. Erst dann wanderte die Marktseite auf den Tisch. Ein Software-Investor hatte ein Haus für Audit- und Compliance-Lösungen gekauft, etwa 45 Mitarbeitende. Parallel lief der Zusammenschluss mit einem schwedischen Anbieter. Mitten im Briefing fiel dann jener Satz, um den sich dieser Beitrag dreht. Gesucht wurde ein CSMO. Also weder ein reiner Vertriebschef noch ein Marketingleiter, sondern die eine Person, die beides führt und dem Vorstand genau eine Umsatzgeschichte erzählt. Solche Anfragen laufen bei uns inzwischen regelmäßig auf. Fast immer sitzt ein Eigentümerwechsel dahinter. Was diese Rolle ausmacht, was sie kostet und woran wir glaubwürdige Kandidaten erkennen, haben wir aus unserer Mandatspraxis zusammengetragen.

Bevor es in die Details geht, drei Fragen, die in Gesellschafterrunden zu dieser Rolle verlässlich auftauchen.

Unter der Verantwortung eines Chief Sales & Marketing Officers steht die vollständige Marktbearbeitung eines Unternehmens. Vertrieb und Marketing führt er als eine Einheit. Eine Pipeline. Eine Umsatzzahl, für die er geradesteht. Er gehört in die Geschäftsleitung, berichtet an den CEO oder direkt an die Gesellschafter und bekommt im Mittelstand nicht selten Prokura, teils gleich einen Geschäftsführertitel dazu. Zu Hause ist dieses Rollenbild vor allem in B2B-Tech-Unternehmen zwischen dreißig und einigen hundert Mitarbeitenden. Insbesondere dort, wo ein Investor eingestiegen ist.

Im Tagesgeschäft stoßen zwei Taktungen aufeinander. In Quartalen lebt der Vertrieb, nachvollziehbar, denn der Bonus hängt dran. Für die eigene Position im Markt braucht das Marketing dagegen zwei, drei Jahre. Und zusammenhalten muss das irgendjemand. Den Forecast fürs übernächste Quartal genauso wie die Frage, wofür die Firma 2029 eigentlich stehen soll. Früher lief beides getrennt. Blieben die Zahlen aus, schob eine Abteilung der anderen die Pipeline hin und her, mal in diese Richtung, mal in jene. Mit der Doppelrolle fällt dieser Reflex weg. Dem CSMO bleibt diese Ausrede schlicht verwehrt.

In so gut wie jedem Lebenslauf findet sich Betriebswirtschaft, gelegentlich auch Wirtschaftsingenieurwesen. Entscheidend ist das kaum. Den Ausschlag gibt etwas anderes. Beide Funktionen muss die Person geführt haben. Mit eigenem Budget, mit eigenen Leuten und mit Umsatz, der sich darauf zurückverfolgen lässt. Beim Marketing wird die Luft dann regelmäßig dünn. Vertriebs-Track-Records sieht man häufig. Ein eigenes Markenbudget deutlich seltener. Und mehr als einmal stellte sich das angeblich geführte Marketing im Gespräch als eine Werkstudentin plus Agenturvertrag heraus. Der Rest, von Funnel-Zahlen bis Auftritt vor Beirat und Investoren, folgt gleich im Anforderungsabschnitt.

Am Markt werden 130.000 bis 260.000 Euro Jahresbrutto gezahlt. Rund 175.000 Euro, in diesem Bereich bewegen sich unsere Mandate im Durchschnitt. Umsatzverantwortung, Teamgröße und Investorenumfeld heben die obere Grenze. Variable Anteile zwischen 20 und 30 % sind auf dieser Ebene gesetzt. Weiter unten im Gehaltskapitel zerlegen wir das genauer.

Fast kein Briefing kommt ohne diese Frage aus, und gelegentlich entscheidet sie die ganze Suche. Dasselbe Stück Verantwortung beanspruchen beide Titel, das macht die Sache zäh. Beim Chief Revenue Officer ist das Bild noch am klarsten. Zuständig ist er für den Umsatzprozess vom ersten Lead bis zur Verlängerung, Customer Success und Revenue Operations eingeschlossen. Ein Kind der SaaS-Welt eben, in der der Umsatz in Abonnements tickt. Beim CSMO dagegen laufen Vertrieb und Marketing als eine Einheit zusammen. Zwei klassische Funktionen, eine Spitze. Zu Hause im traditionellen B2B, bei Projekten, Lizenzen, Abschlüssen.

Eine Faustregel lässt sich trotzdem festhalten, abhängig vom Geschäftsmodell. Spricht man von Abo-Umsätzen, passt der CRO besser. Für klassisches B2B eher der CSMO. Sauber trennen lässt sich das in der Praxis trotzdem nicht. Wir hatten schon ein Briefing auf dem Tisch, bei dem derselbe Anforderungskatalog erst als CRO-Suche kursierte und drei Wochen später, gleiche Liste, neues Deckblatt, als CSMO-Suche wieder auftauchte. Entscheidender als das Kürzel auf der Visitenkarte ist, welche Teams die Person am Ende tatsächlich führen soll.

Mit Geschäftsmodell und Reifegrad verschiebt sich die Gewichtung. Der Kern darunter blieb in unseren Mandaten jedoch bemerkenswert stabil:

In unseren Qualifikationsgesprächen entscheiden sich vier Dinge über die Shortlist. Der Titel auf der letzten Visitenkarte zählt dabei nicht dazu.

Unter der Spanne von 130.000 bis 260.000 Euro versammeln sich allerdings sehr unterschiedliche Zuschnitte. Im Mittelstand mit fünfzig bis hundertfünfzig Mitarbeitenden startet die Rolle meist bei 130.000 bis 160.000 Euro, oft als erster echter C-Titel eines bisherigen Vertriebsleiters. Beim etablierten CSMO mit beiden Teams und Beiratsberichterstattung landen wir bei rund 175.000 Euro. In größeren oder investorengeführten Häusern mit internationalem Vertrieb reicht der Rahmen bis an 260.000 Euro heran. Das Zielgehalt aus dem eingangs genannten Briefing, 150.000 bis 200.000 Euro für ein Haus mit 45 Mitarbeitenden und Konzernkunden, liegt übrigens genau in diesem Korridor.

Ein Blick auf die Nachbarn hilft beim Einordnen. Zwischen 110.000 und 200.000 Euro bewegt sich der reine CMO in unseren Mandaten. Der Chief Sales Officer liegt zwischen 130.000 und 300.000 Euro bei einem Mittel von 170.000. Dass die CSMO-Spitze trotzdem unter dem reinen Vertriebsvorstand bleibt, überrascht zunächst. Der Grund ist nüchtern. Im Konzern existiert die Doppelrolle praktisch nicht, dort gönnt man sich beide Ressorts, und dort werden eben auch die ganz großen Pakete geschnürt. „Bezahlt wird beim CSMO nicht der doppelte Titel, bezahlt wird die eine Zahl, für die er geradesteht“, sagt Florenz Klasen, und die Vertragsrunden, die wir begleiten, bestätigen das Muster.

Bei den Paketen ist die Fixsumme nur ein Teil der Wahrheit. Variable Anteile von 20 bis 30 % des Zielgehalts gelten auf dieser Ebene als gesetzt, meistens angekoppelt an Umsatz und Rohertrag, gelegentlich an eine Handvoll Pipeline-Kennzahlen. Sitzt ein Investor am Tisch, kommt fast immer ein Beteiligungsprogramm dazu. Darüber wird dann auch am längsten verhandelt, weil es im Verkaufsfall den entscheidenden Hebel ausmacht. In familiengeführten Häusern funktioniert das Spiel anders. Dort gibt es seltener die ganz große Summe, dafür Prokura, mitunter den Geschäftsführertitel und das Versprechen, dass die Strategie über den nächsten Exit hinaus Bestand hat.

Am häufigsten führt der Weg über den Vertrieb. In vielen Fällen ist es ein Vertriebsleiter oder Head of Sales, der das Marketing erst kommissarisch dazubekommt, weil gerade jemand gegangen ist. Danach behält er den Zusatz. Ein, zwei Jahre später steht der C-Titel auf der Karte. Den Weg aus der anderen Richtung gibt es ebenfalls, ein Marketingvorstand übernimmt den Vertrieb, nur sehen wir ihn seltener und fast nur in Geschäften, in denen die Marke ohnehin den Takt vorgibt. Und Quereinsteiger direkt aus der Beratung? Bekommen wir auf dieser Position kaum durch die Suche. Ohne eigene Abschlusspraxis kaufen die Teams den Titel schlicht nicht ab.

Spannend wird es nach drei bis fünf Jahren. Einige geben das Marketing wieder ab und wechseln als Chief Sales Officer in ein größeres Haus, wegen des Geldes, siehe oben. Andere wachsen mit dem Geschäftsmodell mit. Aus Projekten werden Abos, aus dem CSMO wird irgendwann ein CRO. Wer die eine Umsatzgeschichte ein paar Jahre glaubwürdig erzählt hat, taucht bei der nächsten Nachfolgeregelung im Mittelstand ziemlich weit oben auf der Liste für die Geschäftsführung auf.

Beim Thema KI lohnt sich der Blick auf die beiden Hälften der Rolle einzeln. Das Tempo ist nämlich sehr unterschiedlich. Am meisten passiert im Marketing. Texte, Kampagnenvarianten, Auswertungen. Was aus den Werkzeugen kommt, läuft inzwischen in einer Geschwindigkeit, die ein Dreierteam nach einer Abteilung aussehen lässt. Nebenbei entsteht mit den KI-Antwortmaschinen ein zusätzlicher Kanal, in dem die eigene Marke erst wieder sichtbar werden muss. Der Vertrieb hinkt hinterher. Assistenten protokollieren Gespräche mit, werfen Forecast-Entwürfe aus, sortieren die Pipeline vor. Den Abschluss macht trotzdem ein Mensch. Das wird sich so schnell nicht ändern.

Für den CSMO verschiebt sich seine eigene Arbeit damit. Weniger Fleißarbeit, mehr Architektur. Er entscheidet, welches Werkzeug welchen Datenzugriff bekommt, wo der Funnel durchautomatisiert wird und wo bewusst ein Mensch sitzen bleibt. Und dann ist da noch der CFO, der dieselben Produktivitätsgewinne naturgemäß als Einsparpotenzial liest. Auch diese Diskussion landet bei ihm. Das Handwerk wird günstiger, der Vorsprung wandert in die Verzahnung. Und für genau diese Verzahnung ist die Rolle ja ursprünglich entstanden.

CSMO-Kandidaten, die beide Welten tatsächlich beherrschen, sind rar, gut bezahlt und selten offen auf dem Markt. Die wenigsten machen ihren Wechselwunsch bekannt, solange ihnen eine Umsatzverantwortung anvertraut ist. Als Executive-Search-Boutique für Tech & IT erreichen wir sie dennoch, über unser gewachsenes Netzwerk in Kombination mit diskreter Direktansprache. Im Qualifikationsgespräch prüfen wir jedes Profil auf geführte Budgets, Track-Record und Auftritt. Daraus entsteht eine handverlesene digitale Shortlist für Sie. Erste passende Kandidaten erhalten Sie i.d.R. innerhalb von 30 Tagen.

Soll zusammen mit dem CSMO auch die zweite Ebene der Vertriebsorganisation aufgebaut werden, übernimmt unsere Suche für Führungskräfte beide Besetzungen aus einem gemeinsamen Briefing heraus.

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