Was Geschäftsführer in Erstgesprächen immer wieder falsch machen: sechs Fehler bei der Besetzung von IT-Positionen

Viele Probleme bei der Besetzung von IT-Positionen entstehen nicht erst bei der Suche, sondern schon vorher, wenn eine Rolle definiert, ein Budget festgelegt oder eine Personalberatung beauftragt wird. Wie anspruchsvoll die Suche ohnehin ist, zeigt die Bitkom-Studie zum IT-Fachkräftemangel: Im Durchschnitt dauert es 7,7 Monate, eine IT-Stelle in Deutschland zu besetzen. Gleichzeitig geben 56 % der Unternehmen an, dass die Gehaltsvorstellungen von Bewerbern nicht zum internen Gehaltsgefüge passen. Umso wichtiger ist es, von Anfang an die richtigen Weichen zu stellen.

Florenz Klasen, Geschäftsführer der Personalberatung TechMinds, führt jede Woche Erstgespräche mit Geschäftsführern, die eine IT-Position besetzen wollen. Und er sieht dabei immer wieder dieselben Muster. Sechs davon stehen hier als Checkliste für eine erfolgreiche Besetzung. Wer diese Fehler kennt, spart sich Monate erfolgloser Suche.

Alle sechs Fehler haben eines gemeinsam: Sie entstehen im Gespräch, bevor die Suche beginnt, und sie sind genau dort auch reparierbar.

Ein Beispiel aus Klasens Praxis der letzten Wochen: Ein Geschäftsführer eines Mittelständlers hat einen Mitarbeitenden, der intern gewachsen ist und irgendwann das ERP-System übernommen hat. Den will er nun zum Head of IT befördern und sucht deshalb, so sein Auftrag, „nur noch einen ERP-Manager“ als Nachfolger. Was er tatsächlich braucht, ist etwas ganz anderes: einen IT-Leiter mit strategischem Verständnis, der die gewachsene IT des Unternehmens erst einmal auf ein modernes Niveau hebt.

Gerade bei kleineren Mittelständlern erlebe er das immer wieder, sagt Klasen. Die Aufgabe im Erstgespräch sei dann, Sensibilität dafür zu schaffen, was die Rolle wirklich leisten muss. Und dann eben keinen ERP-Manager zu suchen, sondern jemanden, der die IT im Gesamtunternehmen transformieren kann. Die Lektion dahinter: Eine Rolle definiert sich vom Unternehmensziel her, nicht von der Organisationshistorie. Die Frage ist nicht, wen man ersetzen muss, sondern was die IT in drei Jahren können soll und wer das Unternehmen dahin bringt.

Der zweite Klassiker beginnt mit einem Satz, der harmlos klingt: „Bei uns verdient ein Abteilungsleiter so viel, also kann die neue Stelle nicht mehr kosten.“ Das Problem: Die internen Gehaltsstrukturen vieler Unternehmen sind über Jahre gewachsen und dabei längst nicht mehr marktkonform. Das Ergebnis ist ein Budget nach internen Vergütungssystemen und eine Suche nach Bewerbern, die es zu diesem Preis schlicht nicht gibt.

Dass hier zwei Interessen aufeinanderprallen, ist völlig normal: „Klar will ein Geschäftsführer möglichst geringe Gehälter zahlen, und der Kandidat möchte möglichst viel“, sagt Klasen. „Aber irgendwo muss ein ehrlicher Abgleich stattfinden.“ Genau dieser Abgleich, internes Gehaltsniveau gegen Marktgehalt, fehlt in vielen Erstgesprächen. Er bedeutet jedoch nicht automatisch, dass das Budget steigen muss. Manchmal ist die ehrlichere Konsequenz, die Anforderungen anzupassen, womit wir beim nächsten Fehler wären.

Der Kandidat soll ERP-Erfahrung mitbringen, am besten mit genau dem eingesetzten System. Dazu Führungserfahrung. Und die Gesamt-IT-Infrastruktur soll er auch noch verstehen. Kosten darf das Ganze 80.000 Euro. „Dann muss man irgendwo Abstriche machen“, sagt Klasen trocken. „Für so ein Profil gibt es vielleicht eine Handvoll Kandidaten und die kosten mehr.“ Entweder erhöht man das Budget oder reduziert die Anforderungen. Beides zusammen funktioniert nicht, denn die Anforderungsliste muss zu den realistischen IT-Gehältern passen.

Besonders deutlich wird das bei kombinierten Profilen. Ein mittleres Unternehmen suchte eine Position zwischen CTO und CIO, jemanden, der sowohl die Softwareentwicklung als auch die gesamte IT-Infrastruktur verantwortet. „Jemanden, der in beiden Welten Profi ist, findet man am Markt fast nie“, so Klasen. Die Lösung war nicht, weiterzusuchen, sondern eine Schwerpunktentscheidung: Kommt die Person eher aus dem Development und bringt Verständnis für Infrastruktur mit oder umgekehrt?

Der vierte Fehler betrifft weniger die Stelle als die Zusammenarbeit selbst. Viele Geschäftsführer stellen sich Personalberatung so vor: Stellenausschreibung rübergeben, Profile zurückbekommen. Am besten beauftragt man gleich fünf Agenturen parallel, alle rein erfolgsbasiert, irgendwer wird schon liefern. Und dann kommt die Verwunderung, dass die vorgeschlagenen Profile nicht passen und schlecht vorgefiltert sind.

„Genau so entsteht das, was viele Unternehmen als schlechte Erfahrung mit Personalberatungen abspeichern“, sagt Klasen. Denn ein rein erfolgsbasiertes Wettrennen belohnt Masse statt Auswahl. Qualitative Arbeit sieht anders aus und beginnt vor der ersten Kandidatenansprache, nämlich mit einem Briefing. Bei TechMinds ist das ein Videotermin von 30 bis 60 Minuten, an dem neben dem TechMinds-Team auch der Fachbereich des Kunden teilnimmt. Warum ein Retainer-Modell für beide Seiten sinnvoller ist als das Wettrennen von fünf Agenturen, erklärt Klasen im Interview über seriöse Headhunter und abgelehnte Mandate.

Ein Missverständnis räumt Klasen dabei gleich ab: Eine gute Stellenanzeige mitzubringen, ist kein Fehler, im Gegenteil. „Es hilft, wenn schon etwas schwarz auf weiß da ist.“ Nur ersetzt sie das Briefing nicht, denn das Entscheidende steht in keiner Stellenanzeige. Dazu kommt die Vorauswahl: TechMinds führt mit jedem Kandidaten ein Erstgespräch zur konkreten Position, bevor das Profil vorgeschlagen wird. Das kostet Aufwand, doch genau dieser Aufwand ist der Unterschied zwischen einer Datenbankabfrage und einer Besetzung.

Und dann gibt es eine Frage, die Klasen im Erstgespräch fast nie zu hören bekommt, obwohl sie die richtige Haltung auf den Punkt bringt: Was braucht ihr von uns, um die Stelle bestmöglich zu besetzen? Wer sie stellt, hat verstanden, dass eine Besetzung ein gemeinsames Projekt ist und keine Bestellung.

Es gibt eine Situation, die Klasen immer wieder beobachtet, obwohl sie vollkommen vermeidbar wäre: Das Erstgespräch zwischen Unternehmen und Kandidat läuft hervorragend, man versteht sich fachlich wie menschlich. Nur über Geld hat niemand gesprochen. Das Thema Gehaltsverhandlung kommt erst im Zweitgespräch auf den Tisch und plötzlich liegen die Vorstellungen so weit auseinander, dass der ganze Prozess kippt.

„Wir fragen die Gehaltsvorstellung in unseren Gesprächen sofort ab. Der Kunde kennt sie bereits, bevor er den Kandidaten trifft“, sagt Klasen. Trotzdem wird das Thema im ersten Termin gern umschifft, aus einer Mischung aus Höflichkeit und Aufschieberitis. Sein Rat ist unmissverständlich: das Gehalt früh zumindest grob abstecken, um zu prüfen, ob die Vorstellungen grundsätzlich zusammenpassen. „Sonst fällt am Ende jemand um, wenn es ernst wird.“

Der letzte Fehler ist der subtilste, und er entscheidet oft über die gesamte Zusammenarbeit. Es gibt Ansprechpartner, die im Erstgespräch vor allem jedes denkbare Risiko vertraglich eliminieren möchten. Was ist, wenn der Kandidat abspringt? Wenn er die Stelle nicht antritt? Wenn nichts gefunden wird? Wenn er später abgeworben wird? Jeder Fall soll abgesichert, jede Eventualität geregelt werden. „Dann wird es bürokratisch und man vergisst schnell die eigentliche Frage: Was wollen wir hier gemeinsam erreichen?“, sagt Klasen.

Missverstehen sollte man ihn dabei nicht: Natürlich gibt es Verträge, eine sechsmonatige Nachbesetzungsgarantie und Abwerbeschutz. „Das ist ja kein blindes Vertrauen.“ Aber Personalberatung ist ein People-Business. Eine erfolgreiche Besetzung lässt sich nicht garantieren, weil am Ende auch Entscheidungen von Kandidaten und Unternehmen eine Rolle spielen. Die Abhängigkeit vom Kandidatenmarkt lässt sich nicht wegverhandeln. Was es stattdessen braucht, ist ein nüchterner Blick auf die Risikoverteilung.

Mit dieser Haltung verhandelt man im Erstgespräch keine Absicherungsschleifen mehr, sondern die eigentliche Zusammenarbeit, also Suchstrategie, Zeitplan und Zuständigkeiten. Vorher lohnt sich allerdings noch eine ehrliche Grundsatzfrage: Muss man für die Stelle überhaupt einen Headhunter beauftragen oder reicht internes Recruiting?

Doch was macht die Gespräche aus, aus denen erfolgreiche Besetzungen werden? Klasens Antwort fällt auffallend unspektakulär aus, denn es sind keine perfekten Unterlagen und keine wasserdichten Prozesse. Es ist eine Haltung.

„Die besten Gespräche habe ich mit Geschäftsführern direkt“, sagt er. „Wir sind beide pragmatisch und zielorientiert, keiner muss sich zehnmal intern abstimmen, stattdessen haben wir ein gemeinsames Ziel: die Stelle gut zu besetzen.“ Kurze Wege, Entscheidungskompetenz auf beiden Seiten, und wenn im Prozess etwas anders läuft als geplant, spricht man miteinander und findet eine Lösung. Dieser lösungsorientierte Ansatz, so Klasen, sei am Ende das, was Projekte erfolgreich werden lässt.

Zur Haltung gehört auch das Tempo nach dem Gespräch. Klasens Faustregel: Rückmeldung zu vorgeschlagenen Profilen bei Fachpositionen innerhalb einer Woche, nach Gesprächen innerhalb von ein bis zwei Wochen. Langsames Feedback kostet Kandidaten, denn die sind fast immer in ungekündigten Positionen und führen parallel andere Prozesse. Die Candidate Experience ist ein Signal: Wer als Unternehmen Wochen für eine Rückmeldung braucht, zeigt Kandidaten schon im Prozess, wie Entscheidungswege im Haus funktionieren.

Dazu kommt ein Grundvertrauen, das man nicht wegdiskutieren kann: Bei mandatsbasierten Suchen investieren Unternehmen mitunter bereits zu Beginn fünfstellige Beträge. Grundlage dafür sind Kompetenz und Reputation, nicht Garantien. Das perfekte Erstgespräch erkennt man also weniger an dem, was auf dem Tisch liegt, als an dem, was zwischen den Zeilen passiert: Beide Seiten prüfen nicht nur Konditionen, sondern auch, ob Chemie und Mindset für eine Zusammenarbeit reichen.

Bleibt ein Blick auf die Marktlage. Der Kandidatenmarkt der Jahre 2021 und 2022 ist einem Arbeitgebermarkt gewichen: Die Budgets sind knapper, das Absicherungsbedürfnis auf Unternehmensseite größer. An den sechs Fehlern ändert das nichts, im Gegenteil, sie wiegen schwerer, wenn jede Besetzung genauer gerechtfertigt werden muss. Und ja, KI verändert auch das Recruiting, allerdings als Enabler in Vorbereitung und Research. Die Ansprache und die Interviews bleiben menschlich, denn Führungs- und Fachkräfte gewinnt man im Gespräch, nicht per Algorithmus.

Alle sechs Fehler aus diesem Beitrag sind im Erstgespräch reparierbar: Eine unklare Rolle lässt sich schärfen, ein unrealistisches Budget abgleichen, ein Anforderungsprofil priorisieren. Genau dafür ist das Gespräch da. Sie planen die Besetzung einer Tech- oder IT-Position? Dann machen Sie den Anfang: Im Erstgespräch mit TechMinds bekommen Sie eine ehrliche Einschätzung zu Marktlage und Kandidaten, bevor Sie sich binden. Bei Engpässen unterstützen spezialisierte IT-Headhunter mit Netzwerk und Direktansprache.