Future Skills für IT-Führungskräfte: Darauf kommt es in Zukunft an

Kaum ein anderer Bereich hat durch die Digitalisierung mit so komplexen sowie schwer zu beantwortenden Fragen zu kämpfen wie der Arbeitsmarkt: Einst beliebte Berufsbilder wandeln sich, neue digitale und nicht-digitale Anforderungsprofile entstehen. Während die einen um ihre Arbeitsplätze fürchten, begrüßen andere das Potenzial der digitalen Transformation.

Der digitale Umbruch umfasst dabei weitaus mehr als ‚nur‘ die Technologie selbst. Um künftig auf dem transformierten Arbeitsmarkt mithalten zu können, müssen sich alle, Mitarbeiter wie Führungskräfte, ein übergreifendes technologisches Grundverständnis aneignen.

Erik Brynjolfsson, Direktor des Massachusetts Institute of Technology Center for Digital Business, kommentiert diese personelle Herausforderung: „Wir geraten rapide in eine Welt, in der alles überwacht und gemessen werden kann, aber das große Problem wird die Fähigkeit der Menschen sein, diese Daten zu nutzen und ihnen Sinn zu verleihen“. Führungskompetenzen der Zukunft sind also bereits jetzt essenziell, um dem Umbruch in Sachen Digitalisierung standzuhalten.

Nur wer sich bereits jetzt intensiv mit sogenannten ‚Future Skills‘, die von Unternehmen zur Umsetzung digitaler Strategien gebraucht werden, auseinandersetzt, wird als Führungskraft der Zukunft Erfolg haben. In einer 2021 durchgeführten Studie von Gartner über die „Top 5 Priorities for HR-Leaders“ sagten sogar 68 Prozent der Befragten, dass sie die Entwicklung der Future Skills in ihrer Organisation als oberste Priorität ansehen.

Wir zeigen Ihnen in diesem Artikel, mit welchen Führungskompetenzen der Zukunft Sie sich als Entscheidungsträger in den nächsten Jahren unersetzlich machen, und wie Sie Future Skills erlernen können.

Mit ‚Future Skills‘ sind fachliche, methodische und soziale Führungskompetenzen der Zukunft gemeint, die in der digitalen Wirtschaft an Bedeutung gewinnen werden, bislang jedoch nur spärlich am Arbeitsmarkt verfügbar sind.

Konzeptuell betrachtet stellen Future Skills eine Auswahl bedeutsamer Handlungskompetenzen dar, die benötigt werden, um sowohl persönlich als auch unternehmerisch mit den vielschichtigen, durch die Digitalisierung initiierten Veränderungen flexibel umgehen zu können.

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Future Skills zudem als Fertigkeiten, die es Menschen erlauben, selbstorganisiert komplexe Probleme zu lösen.

Bildungsforscher Ulf-Daniel Ehlers zählt zu den Future Skills individuell-entwicklungsbezogene, individuell-objektbezogene und organisationsbezogene Kompetenzen, während der Stifterverband in seinem Diskussionspapier „Die Zukunft der Qualifizierung in Unternehmen nach Corona“ vom Dezember 2020 digitale und nicht-digitale Schlüsselfähigkeiten sowie Tech-Fähigkeiten hervorhebt.

Ungeachtet von definitorischen Kontroversen gibt es laut Weltwirtschaftsforum einen inhaltlichen Konsens in Bezug auf die Relevanz folgender zehn Future Skills:

• Eigeninitiative
• Flexibilität
• Innovationsfähigkeit
• Kommunikationsstärke
• Lernfähigkeit
• Problemlösekompetenz
• Resilienz für Führungskräfte
• Selbstbestimmtheit
• Selbstwirksamkeit
• Technologiekompetenz

Zu den technologiebezogenen Fachkompetenzen zählen unter anderem:

• Programmieren
• Analyse-Kompetenzen für Big-Data
• IT-Security-Kompetenzen

Spezialisten im Bereich Data-Analysis oder UX/UI-Design bilden die Spitze der Tech-Professionals, wobei laut Experten ein solides IT-Grundverständnis als Querschnittsqualifizierung künftig für jeden qualifizierten Job zur Grundausstattung gehören wird.

Bosch-Aufsichtsratschef Stefan Asenkerschbaumer ging sogar so weit zu sagen, dass es mit der digitalen Transformation in Zukunft kaum einen Arbeitsplatz geben werde, der nicht von IT durchdrungen sei. Kein Wunder: Schließlich werden heutzutage in nahezu allen Disziplinen Daten in großen Mengen erhoben. Beispiele sind etwa Sensordaten in der Produktion, digitale Versichertendaten, Daten von Fitness-Trackern oder Kundendaten in CRM-Systemen.

Doch auch übergreifende Methoden- und Sozialkompetenzen jenseits der Technologie gewinnen an Bedeutung. Beispielsweise die Fähigkeiten, effektiv und effizient zu kommunizieren, interdisziplinär zusammenzuarbeiten, Aufgaben sinnvoll zu delegieren sowie zu koordinieren und in großen Zusammenhängen denken zu können.

Zudem gewinnen Skills, die uns Menschen nachhaltig von Robotern und künstlicher Intelligenz unterscheiden, an Bedeutung, da sie den individuellen Marktwert der Professionals auch in Zeiten von AI aufrechterhalten.

Zu den sogenannten nicht-digitalen Schlüsselqualifikationen zählen Empathie, der gezielte Umgang mit Emotionen, Kreativität, die Fähigkeit, mit Komplexität und Ambiguität umzugehen, sowie strategisches und unternehmerisches Denken und Handeln. In diesen Kompetenzbereichen gibt es auch Chancen für all jene, die weniger technikaffin sind, aber dennoch eine prägende Rolle bei der erfolgreichen Bewältigung der digitalen Transformation spielen wollen.

Kaum eine Kompetenz hat sich so schnell vom Nischenwissen zur Grundanforderung entwickelt wie der souveräne Umgang mit generativer KI. Er verbindet Technologiekompetenz (Werkzeuge kennen und einordnen), Methodenkompetenz (präzise Aufträge formulieren, Ergebnisse kritisch prüfen) und Urteilskraft (wissen, wann KI hilft und wann menschliche Expertise unverzichtbar bleibt).

Wie schnell die Realität die Kompetenzentwicklung überholt, zeigt eine Gallup-Erhebung von 2025: 64 % der Beschäftigten berichten von KI-Einsatz in ihrem Unternehmen, knapp die Hälfte nutzt die Werkzeuge regelmäßig, aber nur 21 % fühlen sich dabei von ihrer Führungskraft unterstützt.

Für Führungskräfte ist KI-Kompetenz damit doppelt relevant: als eigene Fähigkeit und als Befähigungsauftrag für das Team. Seit Februar 2025 ist Letzteres sogar Pflicht, denn Artikel 4 der EU-KI-Verordnung verlangt von Unternehmen, ihre Mitarbeiter im kompetenten Umgang mit den eingesetzten KI-Systemen zu schulen.

Wer diese Future Skill heute in Kompetenzkataloge und Weiterbildungspläne aufnimmt, verschafft seiner Organisation einen Vorsprung, der sich nicht mehr aufholen lässt, wenn der Wettbewerb erst einmal produktiver arbeitet.

Wie anfangs erwähnt, gelten diese übergreifenden Arbeitsmarkttrends für alle Mitarbeitergruppen. Die Digitalisierung in Deutschland erfordert von jungen Nachwuchskräften, Professionals und Führungskräften gleichermaßen ‚Digital Literacy‘: einen sicheren Umgang mit Apps, Online-Applikationen und den gängigen Web-Programmen, um den Prozess der Transformation von Daten in Macht kontrolliert und verantwortungsvoll durchführen zu können.

Neben traditionell erworbenem Know-how werden relevante Mikrokompetenzen bedeutsamer: Laut Stifterverband und McKinsey haben in den USA zuletzt 15 große Unternehmen sogar den Collegeabschluss als formale Einstellungsvoraussetzung abgeschafft. Entscheidend ist in diesen Betrieben nun das Screening von teils zertifizierten, teils informell erworbenen Qualifikationen innerhalb der zunehmend individualisierten Kompetenzportfolios.

Eine Antwort auf die hohe Nachfrage nach mehr Agilität, Kreativität und Digital Literacy ist die Entwicklung von Future Skills bei Mitarbeitern. Im nächsten Abschnitt lernen Sie, wie Future Skills im Unternehmensalltag erfasst, definiert und gefördert werden können.

Steigender technologischer Fortschritt darf am Bildungswesen nicht spurlos vorübergehen. Im Gegenteil: Wirtschaft und Gesellschaft stehen gleichermaßen in der Verantwortung, sowohl Kinder als auch Erwachsene durch die Vermittlung von Future Skills auf die Zukunft vorzubereiten.

Inwieweit ein Beschäftigter in Sachen Future Skills gerüstet ist, lässt sich mithilfe von Future-Skills-Tests herausfinden.

Da jedoch selbst ein ideales Skillset schon bald als veraltet gelten kann, wird selbstorganisiertes Lernen zum alles entscheidenden Leitprinzip. Hierauf muss mit neuen Lernformaten sowie neuen Wegen der Lernerfolgs- und Leistungsmessung geantwortet werden.

Ein vollständiges Konzept für die Entwicklung und Messung von Führungskompetenzen der Zukunft besteht idealerweise aus drei Schritten.

Der erste Schritt ist die Kompetenzanalyse mit Hilfe eines für die neue Arbeitswelt konzipierten Kompetenzkatalogs. In einem zweiten Schritt wird ein neues Kompetenzmodell für ein bestimmtes Jobprofil erstellt, bevor ein etwaiger Skill-Gap in einem dritten Schritt eruiert werden kann.

Der Kompetenzkatalog liefert die Basis für die Aufstellung von individualisierten Kompetenzmodellen. Dieser Katalog muss neue Kompetenzklassen wie zum Beispiel Zukunftsfähigkeit, Transformation, Digitalität, Anpassungsfähigkeit enthalten, ohne die altbewährten Kompetenzen wie Methodennutzung, Führung oder Teamwork zu vernachlässigen.

Warum sollten sich Unternehmen diese Mühe machen? Ganz einfach: Das Gießkannen-Prinzip hat längst ausgedient, Lernende erwarten individualisierte Inhalte und Prozesse. Unternehmen brauchen einen Kompetenzkatalog als Datenbank für die Erstellung rollenspezifischer Modelle.

Ein Kompetenzmodell setzt die Ziele des Unternehmens in Relation zu den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Das Modell orientiert sich dabei an der Strategie des Unternehmens und berücksichtigt Leitbilder sowie Werte. Voraussetzung für die Ausarbeitung eines Kompetenzmodells ist eine genaue Kenntnis der Strategien und Strukturen im Unternehmen. Im Vorfeld ist deshalb die Frage zu klären, wie sich das Unternehmen in den kommenden Jahren entwickeln soll.

Um im zweiten Schritt ein neues, individualisiertes Kompetenzmodell zu erstellen, ist es hilfreich, folgende fünf Punkte in Betracht zu ziehen:

Die für alle verständliche Dokumentation von Kompetenzen in einem Modell macht Fähigkeiten messbar und erlaubt ihre Beurteilung.

Viele Unternehmen nehmen inzwischen Abstand vom starren LMS-Konzept (‚Learning Management System‘) und wechseln in Richtung LXP (‚Learning Experience Platform‘). Voraussetzung dafür ist unter anderem ein offenes und flexibles Content-Konzept. So können alle internen und externen Lernressourcen an einem Ort vereint und Lernumgebungen geschaffen werden, die auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters abgestimmt sind.

Eine Voraussetzung für die Eignungsdiagnostik ist das Vorhandensein von rollenspezifischen Sollwerten. Nur so ermöglichen die Test-Ergebnisse der Feststellung des Skill-Gaps eine realitätsnahe Weiterentwicklung des Mitarbeiters.

Um die Sollprofile passgenau und flexibel zu entwickeln, wird zu Beginn mit unternehmensspezifischen Erfahrungswerten gearbeitet. Diese werden aus den Stellenbeschreibungen in Zusammenarbeit von HR und Fachabteilung festgelegt.

Anschließend erfolgt die Durchführung von Kompetenztests durch die Mitarbeiter. Aus den gewonnenen Profilen lassen sich wiederum rollenspezifische Durchschnittswerte ermitteln, die in der Datenbank vorliegen.

Um die Herausforderung der Future Skills zu bewältigen, sollten Unternehmen auf die Vielfalt neuer, durch die Digitalisierung verfügbarer Instrumente und Formate zurückgreifen, bei der Auswahl neuer Professionals ebenso wie bei der Weiterbildung der bestehenden Belegschaft.

Mitarbeiter gezielt zu fördern ist wichtig, um Führungskompetenzen der Zukunft in der Organisation zu verankern, doch welche besonderen Anforderungen kommen zusätzlich auf Führungskräfte im digitalen Zeitalter zu? Wie verändert sich die Rolle einer Führungskraft, die ihr Unternehmen und ihr Team vor dem Hintergrund der neuen Herausforderungen erfolgreich führen soll?

Digital oder Remote Leadership ist eine neue Art der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, die mit der digitalen Transformation einhergeht: Gesellschaftliche und technische Veränderungen werden aufgegriffen, traditionelle Unternehmensstrukturen hinterfragt und neue Arbeitsmodelle entwickelt.

Digital Leader begleiten und organisieren die Umstrukturierung im Unternehmen und prägen den Wandel aktiv mit. Sie führen dynamisch und ermöglichen die Partizipation ihrer Mitarbeiter. Führungskräfte müssen sowohl als Treiber als auch als ‚Enabler‘ der digitalen Transformation agieren.

Trotz Führungsposition schaffen Digital Leader Freiräume für ihr Team, um innovative Ansätze zu ermöglichen. Für Führungskräfte wird es zunehmend darum gehen, Gespräche zu führen, Informationen zusammenzutragen und Entscheidungen rund um neue Technologien zu treffen. Dazu müssen sie verstehen, was diese Technologien für das Unternehmen leisten können.

Vorgesetzte müssen sich in vielen Belangen auf Spezialisten verlassen. Die Kernaufgabe von Teamleitern wandelt sich damit vom Wissensträger zum Zuhörer, Motivator und Coach. Der Chef der Zukunft arbeitet beständig an seinen Skills, lernt Neues, coacht, fördert Experten und dient als Vorbild.

Ein Team der Technischen Hochschule Nürnberg hat sektoren- und branchenübergreifend 60 Experten danach befragt, welche Führungskompetenzen der Zukunft aus ihrer Sicht im digitalen Zeitalter besonders empfehlenswert seien. Die Ergebnisse sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt:

Hierbei fällt auf, dass der einzelne Mitarbeiter ins Zentrum des Führungsverhaltens rückt. Das Ziel: individuelle Potenziale und das spezifische Wissen jedes Professionals nutzbar zu machen.

Nach Auswertung der Recherchen aus Sekundärdaten- und Primärdatenerhebung konnten die Wissenschaftler der Technischen Hochschule Nürnberg zusammenfassend drei zentrale Anforderungsbereiche an Digital Leaders identifizieren:

Future Skills zu kennen, ist das eine. Doch wie lassen sich die Führungskompetenzen der Zukunft messen? Selbsttests und Fallstudien können Sie dabei unterstützen, individuelle Ausprägungen bestimmter Skills aufzuspüren und dezidiert an deren Ausweitung zu arbeiten.

In folgendem Selbsttest, den Sie separat aufrufen können, werden Future Skills eines Digital Leaders gelistet und beschrieben. In der rechten Spalte können Sie für sich selbst einen Wert zwischen 1 und 5 eintragen. 1 steht dabei für niedrige Kompetenz, 5 für eine hohe Kompetenz. Durch diese Selbsteinschätzung erfahren Sie mehr über Ihre individuellen Stärken als auch Ihre nicht vollends ausgeschöpften Potenziale als Führungskraft.

Um eine Fremdeinschätzung Ihrer Future Skills zu erhalten, können Sie den Selbsttest wahlweise auch an Kollegen und Mitarbeiter verteilen.

HIER gelangen Sie zum Future-Skills-Selbsttest.

Haben Sie sich mit den verschiedenen Kompetenzen eines Digital Leaders auseinandergesetzt? Sehr gut. Dann wissen Sie nun, an welchen Future Skills Sie als Führungskraft noch arbeiten können, welche weiterführenden Soft-Skill-Kurse in Frage kommen und wo Sie bereits mit inspirierender Führung wertvolle Arbeit leisten.

In der zweiten Übung lernen Sie, Management- von Leading-Aufgaben zu trennen und sich mit Ihrer Rolle in beiden Kontexten auseinanderzusetzen.

So funktioniert’s: Arbeiten Sie die Unterschiede zwischen Management und Führung durch und notieren Sie sich Ihre spezifischen Aufgaben und Rollen. Wann sind Sie in beiden Bereichen tätig, wann bloß in einem? Welcher Ansatz gefällt Ihnen so gut, dass Sie ihm künftig sogar mehr Zeit widmen möchten?

Management meint, eine Organisation am Laufen zu halten; Leadership hingegen bedeutet, sie zu verändern und andere dabei mitzureißen.

Die Verbreitung des Begriffs ‚Leadership‘ geht zu großen Teilen auf John P. Kotter zurück: Bereits im Jahr 1990 hat der Harvard-Professor den Unterschied zwischen Management und Leadership betont. Laut Kotter sind Manager eher die Verwalter, Leader hingegen Visionäre. Im nächsten Abschnitt lernen Sie, wie Sie sich auf bestimmten Kompetenz-Gebieten als Digital Leader verbessern können.

Sie wissen nun im besten Fall schon, wo die Stärken und Schwächen Ihrer Führungskompetenzen der Zukunft liegen. Um Ihnen zu zeigen, wie Sie Ihre Future Skills in spezifischen Kompetenzbereichen ausbauen können, nehmen wir an, Sie wollen sich im Bereich ‚Förderung von Teammitgliedern‘ verbessern.

Im ersten Schritt sollten Sie in Gesprächen mit Ihren Professionals Informationen sammeln, die Ihnen helfen, deren Entwicklung besser zu unterstützen. Erklären Sie zu Beginn des Gesprächs ruhig, dass Sie die Entwicklung der Mitarbeiter fördern wollen. Es ist wichtig, dass Sie aus einer aufrichtigen Haltung der Fürsorge und Ermutigung heraus handeln. Im Folgenden finden Sie einige hilfreiche Fragen, die Sie stellen können:

Anhand der gesammelten Informationen helfen Sie jedem Mitarbeiter bei der Erstellung eines beruflichen Entwicklungsplans, der vierteljährliche und jährliche Ziele enthält. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Professionals Coaching-Möglichkeiten anbieten, um diese Meilensteine zu erreichen, und besprechen Sie den Entwicklungsplan sowie -fortschritt regelmäßig in persönlichen Gesprächen.

Ein großer Vorteil der zunehmenden Digitalisierung liegt im immer breiter werdenden Spektrum an Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten: Es gibt bereits zahlreiche Online- und Offline-Angebote, die beim Erlernen von Future Skills unterstützen können. Wir geben Ihnen einen Überblick über die wichtigsten Portale und Weiterbildungsmöglichkeiten.

Gerade im Kontext von Digital Leadership wird es für Sie als Führungskraft mehr und mehr zur zentralen Aufgabe, nicht nur diverse Teammitglieder mit ihren jeweiligen komplementären Fähigkeiten und Denkweisen zusammenzubringen, sondern auch als persönliches Vorbild für Veränderung, Agilität und lebenslanges Lernen zu fungieren.

Um sich im Bereich der Führungskompetenzen der Zukunft selbst zu schulen, können Sie mittels Selbsttest Ihren Nachholbedarf in Sachen Future Skills ermitteln und mit ausgewählten (Online-)Kursen oder Workshops an Ihren Schwachstellen arbeiten.

Und wenn Sie Führungskräfte suchen, die diese Kompetenzen bereits mitbringen: In der eigenen Datenbank von TechMinds finden sich mehr als 100.000 tech-affine Kandidaten, vom Digital Leader bis zum Senior Professional. Was dabei zählt, beschreibt unser Artikel über CIO. Eine ausführliche Einordnung bietet der Beitrag zu CTO. Wie das im Detail funktioniert, zeigt unser Beitrag zu IT-Trends.