Innovation & Weiterbildung als Erfolgsfaktoren für Unternehmen

Das erkennen auch immer mehr Führungskräfte. Bereits in einer Studie der Unternehmensberatung AXXCON erklärten 84 Prozent der 200 befragten Geschäftsführer, IT-Leiter und Business-Development-Verantwortlichen, dass Innovationen in ihrem Unternehmen eine große Rolle spielen. So ist es nur konsequent, dass sich Wissenschaftler aus Psychologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre mit der Frage beschäftigen, was Innovation im unternehmerischen Kontext überhaupt bedeutet, und warum es manchen Unternehmen gelingt, innovativer zu sein als andere.

So stand im Jahr 2020 beispielsweise die Robert Bosch GmbH mit 4.033 Patentanmeldungen auf Platz 1 der aktivsten Patentanmelder Deutschlands.

Der Begriff ‚Innovation‘ geht zurück auf die lateinischen Wörter ‚novus‘ und ‚innovatio‘, welche mit ‚neu‘ beziehungsweise ‚neu Geschaffenes‘ oder ‚Erneuerung‘ übersetzt werden können.

Die heutige Verwendung des Wortes geht auf den österreichischen Wirtschaftswissenschaftler Joseph Schumpeter (1883 bis 1950) zurück. Dieser definierte Innovation als Umsetzung einer neuen Faktorkombination sowie die damit verbundene Veränderung der Produktionsfunktion, beispielsweise durch neue Produkte oder Produktionsmethoden.

Der Begriff der Innovation wird interdisziplinär in unterschiedlichsten Fachrichtungen verwendet und ist nicht übergreifend definiert. Eine der kürzesten und dabei umfassendsten Definitionen kommt von Maier, Frey, Schulz-Hardt & Brodbeck: „Allgemein kann unter Innovation die Entwicklung, Einführung und Anwendung neuer Ideen, Prozesse, Produkte oder Vorgehensweisen verstanden werden, von denen Einzelne, Gruppen oder ganze Organisationen profitieren.“

Als Innovation gelten qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die, ähnlich der Definition von Schumpeter, in einem Unternehmen erstmalig zur Anwendung kommen und einen konkreten wirtschaftlichen oder sozialen Nutzen stiften. Doch welche Faktoren tragen eigentlich zum Erfolg einer Innovation bei?

Experten vertreten unterschiedliche Ansatzpunkte, was genau Innovationsfähigkeit fördert, und was sie behindert. Ist es die Kreativität der Beschäftigten selbst? Hängt die Innovationsfähigkeit vom Einsatz kreativer Techniken ab? Benötigt ein Unternehmen spezifische Führungs- und Organisationsstrukturen? Oder muss es eine innovationsfördernde Unternehmenskultur entwickeln?

Um Ihnen hinsichtlich dieser Fragen weiterzuhelfen, stellen wir potenzielle Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit in vollem Umfang vor. So können Sie Ihr Wissen aus der unternehmerischen Praxis auffrischen und bequem gegenprüfen.

Wie der Titel schon verrät, bezieht sich dieses Themenfeld auf die Definition und Kommunikation von klaren Innovationszielen und der Ausgestaltung einer nachvollziehbaren Strategie, wie diese Ziele zu erreichen sind. So wird sichergestellt, dass potenzielle Innovationen die übergreifende Unternehmensstrategie konsequent in sich tragen und eine optimale Ressourcenallokation stattfindet.

Eine Ebene unter der Strategie stellt sich die Frage, wie die knappen Ressourcen auf Innovationsprojekte verteilt werden. Welches Portfolio von Innovationsprojekten soll mit welcher Priorität verfolgt, finanziert oder geplant werden? In diesem Zusammenhang geht es vor allem darum, personelle und finanzielle Ressourcen in ausreichendem Maße und an der richtigen Stelle zur Verfügung zu stellen.

Kreativität wird in der Forschung in vielerlei Hinsicht als Quelle von Innovation diskutiert, sowohl die Kreativität des Einzelnen als auch jene von Organisationen. Darüber hinaus spielt auch die Einbindung externer Quellen bei der Ideengenerierung eine Rolle.

Pflegt das Unternehmen engen Kontakt zu Lehrstühlen oder Forschungsnetzwerken, die bei einer bestimmten Fragestellung hilfreich sein könnten? Nutzt das Unternehmen die Möglichkeiten der ‚Open Innovation‘, also die aktive strategische Nutzung der Außenwelt zur Vergrößerung des Innovationspotenzials? Besteht regelmäßiger Austausch mit Kunden? Vergessen Sie nie: Jede Innovation beginnt mit einer Idee. Es kommt nicht darauf an, woher die Idee kommt, sondern nur darauf, dass die Unternehmen sie aufgreifen und in Projekte umsetzen können.

Damit aus einer geborenen Idee auch eine handfeste Innovation wird, muss diese entwickelt und an die Marktbedingungen angepasst werden. Ein Prozess, der gesteuert werden muss und gewisse Gefahren birgt. So nennt der Forscher H.-K. Wahren (2004) beispielsweise Mängel im Projektmanagement oder Innovationscontrolling, ebenso wie die unzureichende Berücksichtigung von Kommunikations- und Marketingaspekten als ein mögliches Innovationshemmnis.

Umgekehrt stellen wiederum ein gutes Projektmanagement und die Integration von Wissen über Kunden, Markt und Wettbewerb potenzielle Erfolgsfaktoren für Innovationen in Unternehmen dar.

Eine Innovation kann nur dann als solche bezeichnet werden, wenn sie nicht nur im stillen Kämmerchen entwickelt, sondern auch eingeführt und zum Nutzen anderer angewendet wird. Die Markteinführung, der erstmalige Vertrieb eines marktreifen Produkts oder einer Dienstleistung, beziehungsweise die interne Anwendung einer zur Marktreife entwickelten Idee ist somit ein essenzieller Bestandteil der Innovation.

Unternehmen unterscheiden sich in ihrem Wissen über das externe und interne Umfeld, in ihrer Antizipation von Entwicklungen und in der Nutzung externer Netzwerke. Dies können zum einen bestehende Vertriebsnetze, zu diesem Zweck aufgebaute interne und externe Verbindungen oder auch Kooperationen mit Wettbewerbern sein.

Wie bereits erwähnt, übernimmt das externe Netzwerk eines Unternehmens eine immer wichtigere Rolle, wenn es um die Ideenfindung, die Markteinführung, aber auch um die Effizienz von Entwicklungen geht.

Dabei dreht es sich nicht nur um die Frage, ob es überhaupt ein Netzwerk gibt, sondern vor allem darum, ob dies ständig hinterfragt und an die veränderten Marktbedürfnisse angepasst wird. Die zugrundeliegende These ist, dass durch Offenheit und enge externe Zusammenarbeit ein maximaler Unternehmenserfolg erzielt werden kann.

Oft trägt neben einer schwachen Kommunikation auch eine zentralistische Unternehmensorganisation dazu bei, dass kein Innovationspotenzial entsteht.

Vor allem die Unternehmenskultur ist im Kontext von Innovationsbestreben relevant, beispielsweise, wenn Risikobereitschaft nicht belohnt, sondern gar bestraft wird. Veränderungen und damit einhergehende Innovationen setzen immer das Verlassen von eingeebneten Wegen voraus. Wird das Eingehen von Risiken sogar sanktioniert, dann erschließt sich leicht, warum so Innovation nicht gefördert wird. Für Sie als Unternehmer ist es deshalb von großer Relevanz zu verstehen, wie Innovationskultur im Unternehmen gelebt wird.

Ein wichtiger Faktor für erfolgreiche unternehmerische Innovation ist der Faktor Weiterbildung von Mitarbeitern. Denn ohne das notwendige Know-how für IT und Medien wird es in der hochdigitalisierten Arbeitswelt immer schwieriger, mitzuhalten.

Um dieses Fachwissen zu vermitteln, braucht es wiederum Experten, die die Wissensvermittlung professionalisiert übernehmen. Im folgenden Abschnitt gehen wir deshalb detailliert darauf ein, warum Weiterbildung im Unternehmen notwendig und unverzichtbar geworden ist, wie die unternehmensinterne Qualifizierung funktioniert, und vor welchen Herausforderungen das Recruiting diesbezüglich steht.

Weiterbildungen im Unternehmen sollten kein Luxus, Selbstzweck oder Belohnungsmechanismus sein, im Gegenteil: Sie sichern Existenz und Prosperität Ihres Unternehmens, indem sie Arbeitnehmer ihren Aufgaben entsprechend qualifizieren, und auf künftige Aufgaben vorbereiten. Beschäftigt sich Ihr Unternehmen beispielsweise mit der Entwicklung von Augmented Reality oder KI, benötigen Ihre Developer entsprechende Fähigkeiten.

In Zeiten sinkender interner Ressourcen kürzen insbesondere Unternehmen, die in der Vergangenheit weniger Wert auf Professionalität und strategische Weiterbildungsarbeit gelegt haben, häufig die Bereiche Ausbildung und Personalentwicklung. Damit verpassen Sie die Chance, Bildung und Know-how gezielt und strategisch zur Erschließung neuer, zusätzlicher Umsatzfelder einzusetzen.

Professionelle Weiterbildungen im Unternehmen zu gewährleisten bedeutet, interne Weiterbildungsprozesse permanent zu verbessern, Konzepte anzupassen sowie neue Konzepte zu entwickeln und zu implementieren. Auf diese Weise wird Ihr Geschäftserfolg durch eine qualitativ hochwertige, durchdachte Prozessstruktur für Weiterbildungen gesichert und ganz nebenbei auch das Employer Branding geschärft.

Wie in jedem Fachbereich werden auch in der internen Weiterbildung spezifische Begrifflichkeiten verwendet, um die Kommunikation zu vereinfachen. Wir erklären Ihnen einige grundlegende Fachtermini.

Im folgenden Abschnitt lernen Sie, was die unternehmensinterne Qualifizierung mit der internen Weiterbildung zu tun hat, was Personalentwickler von Weiterbildungsfachkräften unterscheidet und warum Personalfachleute unbedingt eine eigene, transparente Sprache in ihrem Unternehmen finden sollten.

Die interne Weiterbildung ist Teil der unternehmensinternen Qualifizierung. Im Gegensatz zur externen Qualifizierung steht die interne Qualifizierung für all jene Aktivitäten, die im Unternehmen darauf ausgerichtet sind, Mitarbeiter, Führungskräfte und Management für ihre Leistungserbringung zu qualifizieren. Die Verantwortung für die Aktivitäten liegt in der Hand der Weiterbildungsfachleute im Unternehmen.

Die Leistungen der unternehmensinternen Qualifizierung bestehen darin, anforderungsgerechte Qualifizierungsmaßnahmen im Unternehmen zu realisieren, und lassen sich wie folgt gliedern:

• Ausbildung: Berufsqualifizierung entsprechend einer Ausbildungsordnung
• Weiterbildung: Zusätzliche Qualifizierung im ausgeübten Beruf
• Aufstiegsweiterbildung: Qualifizierung für Führungsaufgaben

Die interne Weiterbildung ist dabei stets als Teilsystem im Gesamtsystem ‚Unternehmen‘ zu sehen. Dafür hat die Abteilung unternehmensspezifisch definierte Qualifizierungsleitlinien zu erfüllen, die sie in dokumentierten Qualifizierungsprozessen realisiert.

Externe Weiterbildungen werden wiederum von Anbietern betrieben, die nicht zum Unternehmen gehören. Dabei handelt es sich um Organisationen, die darauf ausgerichtet sind, systematisch und professionell zu qualifizieren, zum Beispiel in Seminaren, Tagungen, Lehrgängen oder Vorträgen.

Im Gegensatz zu Bildungsverantwortlichen, den Führungskräften und Managern, zu deren Aufgabenbereich auch die betriebliche Bildung gehört, sind Weiterbildungsfachkräfte die Experten für betriebliche Weiterbildung. In ihren Zuständigkeitsbereich fällt die operative Umsetzung der Weiterbildung im Unternehmen.

Interne Weiterbildungen fördern und entwickeln Kompetenzen, die zur Erfüllung der Aufgaben an den Arbeitsplätzen im Unternehmen benötigt werden. Sie konzentrieren sich zunächst auf Schlüsselqualifikationen und Schlüsselkompetenzen, also auf Fähigkeiten, die für die Erfüllung der funktionsbezogenen Anforderungen am Arbeitsplatz entscheidend sind. Zum Beispiel auf die Dienstleistungsbereitschaft eines Help-Desk-Mitarbeiters oder die Sorgfältigkeit eines Controllers.

Weiterbildungsfachkräfte bringen Wissen aus Theorie und Praxis der Pädagogik sowie Techniken für das Entwickeln von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen mit. Auch kennen sie systematische Verfahren für das Lösen praktischer oder theoretischer Aufgaben, die auf das Erreichen von Lernzielen mit dem Einsatz von Lehr-, Lern- und Arbeitstechniken zielen.

Sie verfügen über Grundkenntnisse des algorithmengesteuerten Lernens und wissen den Tech-Stack des Unternehmens miteinzubeziehen. Außerdem bringen Weiterbildungsfachleute zusätzliche Kompetenzen mit, die, je nach ihrem beruflichen Werdegang, zum Beispiel auch betriebswirtschaftliches Know-how umfassen.

Das Angebot der internen Weiterbildung als Dienstleistung ist immer immateriell und ergibt sich aus Aktivitäten, zum Beispiel aus Beratungen, Konzipierungen, Lieferungen, Bewertungen, Ausführungen. Für ihre Arbeit brauchen Weiterbildungsfachleute deshalb eine gewisse Dienstleistungsmentalität, um sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeiter, der Führungskräfte als auch des Unternehmens insgesamt zu berücksichtigen und Erwartungen zu übertreffen.

Die Dienstleistungsqualität ergibt sich wiederum aus der Bewertung der Beteiligten, die die Kompetenzen der Weiterbildungsexperten beispielsweise in Workshops hautnah miterleben. Wichtig ist, dass das Feedback von Mitarbeitern und Führungskräften ernst genommen und in nachfolgende Veranstaltungen eingearbeitet wird.

Im IT-Recruiting werden Personalentwicklung und interne Weiterbildung oftmals synonym verwendet und miteinander verwechselt. Dabei unterscheiden sich ihre Ausrichtungen klar voneinander und verlangen sowohl von Personalentwicklern als auch den Weiterbildungsfachleuten eine professionelle Eigenständigkeit. Am einfachsten zeigen sich die Unterschiede zwischen Personalentwicklung und interner Weiterbildung anhand der Faktoren ‚Aktivität‘, ‚Potenzial‘ und ‚Ebene‘.

Der strategische Ansatz für die Aktivitäten der internen Weiterbildung ist die Maßnahme. Weiterbildungsfachleute sind Spezialisten für die Analyse, die Erarbeitung, die Auswahl, die Durchführung und die Evaluierung anforderungsgerechter Weiterbildungsmaßnahmen. Ihre Professionalität zeigt sich in der Effizienz und Effektivität der initiierten Maßnahmen.

Dagegen ist der strategische Ansatz für die Aktivitäten der Personalentwickler die Person. Sie befassen sich mit der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter und fragen sich: Was soll aus ihnen werden?

Strategischer Ansatz für die Personalentwicklung ist die Stelle. Hierzu gehören Aufgaben wie die Analyse der künftigen Stellenentwicklung: Wann muss welche Funktion mit welcher Qualifikation besetzt werden? Und wie sieht eine gute IT-Stellenanzeige aus?

Weiterbildungsspezialisten befähigen und qualifizieren Mitarbeiter und Führungskräfte. Sie fördern und entwickeln also zielgerichtet vorhandenes Potenzial.

Personalentwickler hingegen ermitteln und analysieren das Potenzial der Mitarbeiter und Führungskräfte, sprechen Empfehlungen zu Zielen für die Potenzialentwicklung aus und überwachen das Erreichen der festgelegten Ziele. Zentrale Aufgabe eines Personalentwicklers ist die Abstimmung der Arbeitsstellen sowie der damit verbundenen Aufgaben mit den erforderlichen Hard- und Softskills der Beschäftigten.

Die unterschiedliche Verwendung von Bezeichnungen wie ‚Personalentwickler‘, ‚Weiterbilder‘, ‚Bildungsspezialist‘, ‚HR-Referent‘ oder ‚Personalförderer‘ sowie die unterschiedlichen Aufgaben und Tätigkeiten der Personalfachleute im Unternehmen selbst erschweren die Vermittlung ihrer Aufgaben und Kompetenzen.

Eines haben alle unternehmensinternen Personalfachleute gemein: Sie integrieren zwei unterschiedliche Ziele in ihre Arbeit. Einerseits setzen sie die geschäftspolitischen Vorgaben und Anordnungen der Unternehmensleitung um und vertreten damit die Unternehmensleitung, auch in Vertretung der Interessen des Arbeitgebers gegenüber dem Betriebsrat.

Andererseits nehmen sie personalwirtschaftliche Aufgaben für die Beschäftigten im Unternehmen wahr, die eine reibungslose, professionelle und bedarfsgerechte Bearbeitung ihrer Personalangelegenheiten erwarten.

Das idealtypische Bild von Weiterbildungsfachleuten ist sicherlich das des Experten, der sein Spezialgebiet mit innerer Zufriedenheit und Freude über einen langen Zeitraum an andere Mitarbeiter weitergibt.

Natürlich haben jedoch auch Weiterbildungsfachleute persönliche Erwartungen und Bedürfnisse. Ihr berufliches Streben richtet sich, je nach Persönlichkeit, auf Sicherheit, Erfolg, Gewinn oder Geltung und ihr eigenes, berufliches Fortkommen aus. Sie können Personalentwicklungs- oder Weiterbildungsabteilungen für die ‚schnelle‘ Karriere nutzen, oder länger als ursprünglich beabsichtigt in der Funktion der Weiterbildungsfachkraft verbleiben.

Im unternehmensinternen Alltag kann es somit zu Clashes von Vorstellungen der Individuen und langfristigen Unternehmenszielen kommen. Das ist beispielsweise der Fall, wenn Weiterbildungsfachkräfte sich profilieren, um schneller Karriere zu machen, dadurch aber längerfristige strategische Weiterbildungsprozesse im Unternehmen gestört werden. Problematisch kann es außerdem werden, wenn sich die Experten weniger auf systematisches, analytisches Handeln konzentrieren als auf populäre Bildungs-Trends.

Zudem gibt es bei Bildungsmaßnahmen und Bildungsfachkräften eine ‚Hierarchie der Wertigkeit‘. Zum Beispiel kann dies bedeuten, dass das Weiterbilden von Mitarbeitern als bedeutsamer und interessanter gewertet wird als das Ausbilden der Auszubildenden, Führungstrainer mehr gelten als Fachtrainer, Coaching moderner ist als Training, und Berater vermeintlich mehr können als Trainer.

Sie sollten deshalb unbedingt beachten, dass eine zu geringe Verweildauer von Weiterbildungsfachkräften das Risiko mangelnder Professionalisierung und strategischer Bemühungen für die Weiterbildung im Unternehmen birgt. Langfristig schmälert das Ihren unternehmerischen Erfolg.

Nehmen wir an, dass Ihre Weiterbildungsfachleute lange im Unternehmen bleiben und sich nicht durch externe Coaching-Institute abwerben lassen. Dann entwickelt sich durch das systematische Vorgehen der Weiterbildungsexperten im Unternehmen bestenfalls eine einflussreiche Weiterbildungs- und Lernkultur, die das Streben der Beschäftigten nach Exzellenz fördert.

Durch bewusst gewählte Maßnahmen fördern Weiterbildungsfachkräfte die Perfektionierung …

Auf der theoretischen Ebene ist klar, was eine gute Weiterbildung ausmacht. Doch wie sieht es auf dem deutschen Arbeitsmarkt in der Praxis aus? Nehmen Arbeitnehmer Weiterbildungen in Anspruch? Und, falls ja: Welche finanziellen Ressourcen haben sie dafür zur Verfügung und wie zufrieden sind sie mit dem Leistungsumfang?

Die Studie zur Weiterbildung in Unternehmen von HRpepper Management Consultants aus dem Jahr 2021 sammelte praxisrelevante Ergebnisse zum Thema ‚Digitale Weiterbildung in Deutschland‘. Etwa 700 Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Branchen nahmen an der Studie teil. Die Befragten waren im Schnitt 42,3 Jahre alt und hatten sowohl Positionen mit als auch ohne Führungsverantwortung inne. Aus den Ergebnissen lassen sich Schlussfolgerungen für unterschiedliche Branchen, Bereiche und Positionen ableiten, die wir Ihnen im folgenden Abschnitt zusammengefasst haben.

Kostenfreie Weiterbildungsangebote wurden deutlich häufiger genutzt als kostenpflichtige. Dennoch hatten die kostenpflichtigen Angebote im Vergleich zum Jahr 2020 erheblich an Relevanz gewonnen. Fast jede dritte Nennung war bereits auf ein kostenpflichtiges Angebot zurückzuführen, diese gingen auch häufiger mit einer Leistungssteigerung der Teilnehmer einher.

Bei der Befragung 2020 dachte noch jeder zweite Arbeitnehmer (52 %), dass sich sein Weiterbildungsbudget in den nächsten fünf Jahren vergrößern wird. Dieser Optimismus war jedoch deutlich abgeflaut: In der Befragung aus dem Jahr 2021 glaubte nur noch jeder Vierte (25 %) an eine Vergrößerung des Weiterbildungsbudgets in den kommenden Jahren.

Diese Ergebnisse mögen die Auswirkungen der Pandemie auf den finanziellen Spielraum vieler Unternehmen widergespiegelt haben. Damals ging nur jeder vierte Befragte davon aus, dass sein Weiterbildungsbudget in den nächsten Jahren wachsen wird. Bei 43 Prozent der Befragten wurden nur 500 Euro oder weniger in die berufliche Weiterbildung investiert. Jeder Dritte hatte damals überhaupt kein individuelles Budget eingeplant. Unternehmen sollten daher den individuellen Bedarf genau prüfen und finanzielle Ressourcen effizient einsetzen.

Die Zufriedenheit der Teilnehmer hing in erster Linie von den Vernetzungsmöglichkeiten und der Lehrmethodik ab. Für die Verbesserung der Arbeitsleistung war es dagegen besonders wichtig, dass die Teilnehmer Einfluss auf Lerngeschwindigkeit und -inhalte nehmen konnten. Anbieter sollten daher individuell gestaltbare Lernangebote mit geeigneten Instrumenten und Methoden entwickeln, bei denen der Austausch unter den Teilnehmern ein integraler Bestandteil ist.

Trotz der Professionalisierung vieler digitaler Weiterbildungsangebote war die Zufriedenheit der Befragten mit dem Weiterbildungsangebot im Erhebungszeitraum nicht gestiegen. Unternehmen und Bildungsanbieter sollten die Vorteile und Möglichkeiten digitaler Formate intensiver nutzen, um einer Digitalmüdigkeit vorzubeugen.

Als Hauptgrund, nicht mehr Verantwortung für die Inhalte und Formate der eigenen Weiterbildung zu übernehmen, nannten die Befragten den Faktor ‚Zeit‘. Jeder Zweite nutzte weniger als 5 Prozent seiner Arbeitszeit für die Weiterbildung, nur 18 Prozent nutzten mehr als 10 Prozent ihrer Arbeitszeit.

Schließlich verbrachte die Hälfte der Befragten weniger als 5 Prozent der Arbeitszeit mit Weiterbildungen, obwohl sie wahrscheinlich mehr zur Verfügung gehabt hätte. Die Mehrheit nutzte die ihnen zur Verfügung stehende Arbeitszeit, tendenziell nahmen die Befragten jedoch etwas weniger als in ihrem zeitlichen Budget vorgesehen in Anspruch.

Kaum eine Entwicklung verbindet die beiden Erfolgsfaktoren dieses Beitrags so unmittelbar wie generative Künstliche Intelligenz. Als Innovationstreiber verändert sie Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle quer durch alle Branchen, von der automatisierten Dokumentenverarbeitung über KI-gestützte Entwicklung bis zu völlig neuen Serviceangeboten. Wie schnell die Technologie in den Arbeitsalltag eingezogen ist, zeigt eine Gallup-Erhebung von 2025: 64 % der Beschäftigten berichten, dass ihr Unternehmen KI einsetzt, knapp die Hälfte nutzt sie bereits regelmäßig in der eigenen Arbeit.

Damit wird KI zugleich zum Weiterbildungsthema Nummer eins. Wer die Werkzeuge einführt, ohne die Belegschaft zu befähigen, verschenkt das Innovationspotenzial und riskiert Fehlanwendungen.

Seit Februar 2025 ist die Qualifizierung ohnehin Pflicht: Artikel 4 der EU-KI-Verordnung verlangt von Unternehmen, ihre Mitarbeiter im kompetenten Umgang mit den eingesetzten KI-Systemen zu schulen. Für Weiterbildungsfachleute heißt das, KI-Kompetenz systematisch in die Qualifizierungsprozesse aufzunehmen, von Grundlagenschulungen bis zu rollenspezifischen Anwendungstrainings. Unternehmen, die beides verzahnen, Innovationsstrategie und Lernkultur, verwandeln den technologischen Wandel in einen messbaren Wettbewerbsvorteil.

Der Begriff ‚Innovation‘ beschreibt den erstmaligen Einsatz qualitativ neuartiger Produkte oder Verfahren, die einen konkreten wirtschaftlichen oder sozialen Nutzen stiften. Jede Innovation beginnt dabei mit einer Idee. Es kommt nicht darauf an, woher die Idee stammt, sondern, dass Unternehmen diese aufgreifen und in Projekten umsetzen. Ein gutes Projektmanagement sowie die Integration von Wissen über Kunden, Markt und Wettbewerb stellen einige der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Innovationen in Unternehmen dar.

Ein weiterer wichtiger Faktor für erfolgreiche unternehmerische Innovation ist die Weiterbildung von Mitarbeitern. Denn ohne das notwendige Know-how für IT und Medien wird es in einer hochdigitalisierten Arbeitswelt immer schwieriger, mitzuhalten. Weiterbildungen sichern trotz des Organisationsaufwands Existenz und Prosperität Ihres Unternehmens, indem sie Arbeitnehmer ihren Aufgaben entsprechend qualifizieren, und auf künftige Aufgaben vorbereiten.

Wenn Sie Weiterbildungen in Ihrem Unternehmen gewährleisten und als Faktor für Innovation nutzen wollen, sollten Sie interne Weiterbildungsprozesse permanent verbessern, Konzepte nach Feedbackschleifen anpassen, neue Strategien entwickeln und implementieren. Achten Sie außerdem darauf, genau zu definieren, was Weiterbildungsfachleute von Personalentwicklern in der Arbeitspraxis voneinander unterscheiden soll.

Was sowohl Innovation als auch zielführende Weiterbildung im Unternehmen begünstigt, ist eine offene Unternehmenskultur, in der Fehler erlaubt sind, Diskrepanzen diskutiert werden und Diversität auf allen Entscheidungsebenen zu einem besseren Miteinander beiträgt.

Und wenn zum Innovationskurs die passenden Köpfe fehlen: 99 % unserer Kunden sind mit den vermittelten Kandidaten zufrieden, gerade weil wir Führungs- und Fachkräfte finden, die solche Kulturen mittragen. Eine ausführliche Einordnung bietet der Beitrag zu Future Skills.