Frauen in Führungspositionen in Tech und IT: Zahlen weltweit, Perspektiven und was im Suchprozess wirkt

Werkleitung, Bereichsleitung Software, CTO: Wer in einem Mittelständler so eine Rolle besetzen will, hält am Ende der Suche oft eine Shortlist in der Hand, auf der keine einzige Frau steht. Böser Wille ist das selten. Meist liegt es daran, wie die Suche zugeschnitten war. Zwölf Muss-Kriterien im Profil. Recherchiert wurde im eigenen Netzwerk. Drei Pflichttage am Standort gab das Briefing vor. Und die Erstansprache sagte wenig über die eigentliche Rolle aus.

Dieser Beitrag ordnet das Thema für Entscheider in Tech, IT und Engineering ein. Er bringt die aktuellen Zahlen aus Deutschland, der EU, den USA und vom Weltmarkt an einem Ort zusammen. Und er zeigt, an welchen Stellschrauben in einem Suchmandat tatsächlich etwas kippt. Um eine Quote geht es nicht. Die greift bei den meisten Firmen sowieso nicht. Erst recht geht es nicht darum, eine Kandidatin allein wegen ihres Geschlechts zu berufen. Qualifikation bleibt gesetzt. Was sich verschieben sollte, ist der Blick auf den Kandidatenmarkt. Viele Suchprozesse nehmen bisher nur eine Hälfte davon wahr.

Erstmal: Was zählt die amtliche Statistik überhaupt zu den Führungspositionen? Vorstände und Geschäftsführer. Dazu Führungskräfte in Handel, Produktion und Dienstleistungen. International heißt das ISCO-Hauptgruppe 1. Auf dieser Basis waren in Deutschland 2025 30,3 % der Führungskräfte Frauen (Statistisches Bundesamt, Mikrozensus). Unter allen Erwerbstätigen stellten Frauen im selben Jahr 47,1 %. Umgerechnet: Sieben von zehn Führungskräften sind Männer. Die Belegschaft ist fast zur Hälfte weiblich.

Viel bewegt hat sich bei diesem Wert nicht. 2014 lag er bei 29,0 %. 2024 bei 29,1 %. Der EU-Durchschnitt dagegen legte im selben Zeitraum um 3,4 Prozentpunkte zu und erreichte 2025 die Marke von 35,9 %. Mit 44,4 % liegt Schweden an der Spitze. Deutschland im unteren Drittel der EU. Vergleichen sollte man das trotzdem mit Vorsicht. Schwedens Wirtschaft trägt einen großen öffentlichen Sektor und viel Dienstleistung, die industrielle Basis ist überschaubar. Deutschland lebt dagegen von Maschinenbau, Automobil, Chemie und Elektrotechnik, also Branchen mit traditionell schmalem Frauenanteil in Führung. Und Industrie verlangt naturgemäß einen höheren Präsenzanteil, weil es um physische Produkte geht. Zur Einordnung gehört auch, dass die amtliche Definition breit ist und die Geschäftsführung kleiner Unternehmen einschließt.

Mit jeder Ebene nach oben werden die Zahlen schmaler. Vorstände der 200 umsatzstärksten Unternehmen außerhalb des Finanzsektors: 18,6 % im Herbst 2025. Vorstandsvorsitze: 7,3 %. DAX: 25,3 % (DIW Managerinnen-Barometer 2026). Im Mittelstand meldet KfW Research für 2026 rund 16 % frauengeführte Unternehmen, über alle Hierarchiestufen hinweg etwa jede vierte Managementposition. Die Pipeline für sich betrachtet sieht nicht schlecht aus. Bei den 25- bis 34-jährigen Führungskräften liegt der Frauenanteil bei 36,6 %, bei den 55- bis 64-Jährigen fällt er auf 27,1 %. Nach oben trägt diese Entwicklung bisher kaum. Ein Grund dürfte sein, dass der nächste Karrieresprung oft genau in jene Jahre fällt, in denen Familienarbeit anfällt.

Die folgende Tabelle stellt die wichtigsten Werte nebeneinander. Von Deutschland über die EU bis in die USA und auf den Weltmarkt. Die internationale Einordnung folgt im nächsten Kapitel.

Im Branchenvergleich schließen die technischen Felder das Ranking. Maschinenbau: 10,2 % weibliche Führungsrollen. Energieversorgung: 11,2 %. Baugewerbe: 10 % (CRIF 2025). Unternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten: 17,2 %. Für eine Führungssuche in diesen Branchen heißt das konkret: Am Markt ist nur etwa jede achte bis zehnte Führungskraft eine Frau. Darauf muss die Suche eingestellt sein.

Ein deutsches Phänomen ist das nicht. Seit über zwanzig Jahren befragt Grant Thornton Mittelständler in rund 30 Volkswirtschaften. 2026 hielten Frauen dort 32,9 % der Senior-Management-Positionen, ein Jahr vorher waren es noch 34,0 %. Zum Start der Erhebung 2004: 19,4 %. Die Eurozone kommt heute auf 34,9 %, Deutschland bleibt amtlich bei 30,3 %. Deutlich niedriger ist der Anteil bei den Mittelstands-CEOs weltweit mit 23,8 %, im asiatisch-pazifischen Raum liegt er bei 21,2 %. In 5,7 % der Unternehmen sitzt überhaupt keine Frau im Senior Management. Rechnet man das aktuelle Tempo hoch, wäre Parität erst um 2051 erreicht. Eine Generation ab heute.

Die USA sind besser dokumentiert, nicht grundsätzlich weiter. McKinsey und LeanIn.Org verfolgen die Entwicklung seit elf Jahren in ihrer Studie Women in the Workplace. 2015 lag der Anteil in den C-Suite-Positionen bei 17 %. Heute sind es 29 %. 2025 war das erste Jahr, in dem sich der Wert gar nicht mehr bewegte. Der eigentliche Flaschenhals sitzt tiefer. Auf 100 Männer, die zum Manager befördert werden, kommen 93 Frauen. An der Spitze der 500 größten US-Unternehmen standen Mitte 2025 insgesamt 55 Frauen. Macht 11 %. Zum Vergleich: 1998 waren es zwei.

Wer Deutschland sauber einordnen will, braucht zwei Dinge. Volkswirtschaften ähnlicher Größe. Und eine Datenbasis, die wirklich vergleichbar ist. Beides liefert Indikator 5.5.2 der UN-Nachhaltigkeitsziele der Internationalen Arbeitsorganisation, also der Frauenanteil an allen Führungspositionen nach der internationalen Berufsklassifikation. In den G7 reicht die Spanne von 42,6 % in den USA über Großbritannien (40,9 %), Frankreich (39,5 %) und Kanada (35,6 %) bis zu Deutschland mit 29,5 %, Italien mit 27,9 % und Japan mit 14,4 %. Der Weltwert: 30,5 %. Deutschland landet in den G7 auf Rang sechs. Also unter dem globalen Mittel. Destatis kommt national für 2025 auf 30,3 %, praktisch derselbe Wert.

China fehlt in dieser Reihe. Vergleichbare Berufsdaten gibt das Land seit Langem nicht mehr heraus. Der letzte ILO-Wert stammt von 2005 und lag damals bei 16,8 %. Die naheliegende Annahme: Die amtliche Berichterstattung endet dort, wo das Ergebnis politisch unerwünscht wäre. Was von außen bleibt, ist ein uneinheitliches Bild. Frauen halten im Mittelstand 35,3 % der Senior-Management-Positionen (Grant Thornton 2025), in den Aufsichtsgremien börsennotierter Unternehmen rund 15 % (MSCI 2022), unter den Topmanagern der zentralen Staatsunternehmen zuletzt nur etwa 5 % (Peterson Institute 2020). Zur selben Zeit weist die Statistikbehörde 43 % Frauen unter allen Beschäftigten aus (Nationales Statistikamt 2023). Zusammen ergibt das ein klares Muster. Breite Erwerbsbeteiligung ist dokumentiert, Führung weniger.

Quelle: ILO und UN-SDG-Datenbank, Indikator 5.5.2 (Frauenanteil an Führungspositionen, ISCO-Hauptgruppe 1), jeweils letztes verfügbares Jahr, Abruf Oktober 2026. Dargestellt sind die G7 als Kern, ergänzt um Australien, Brasilien, Südkorea und Indien als weitere große Volkswirtschaften der G20.

An der Spitze der Regionen steht Südamerika mit 37,0 %. Flankiert von neuen Vorgaben, dem chilenischen Gesetz zur Besetzung von Verwaltungsräten und den brasilianischen Regeln zur Entgeltgleichheit, beide aus 2025. Europa war 2026 die einzige Region ohne Rückgang und hält 35,0 %. Nordamerika: 34,4 %. Afrika: 31,9 %. Am unteren Ende: der asiatisch-pazifische Raum mit 31,8 %, bei großer Streuung innerhalb der Region. Die Philippinen und Thailand gehören zu den stärksten Märkten weltweit. Am anderen Ende Südkorea und Japan. Japan immerhin hat 2026 mit einem Sprung von 3,1 Prozentpunkten erstmals die 20-Prozent-Marke geknackt. China und Indien liegen über dem globalen Schnitt mit 35,3 % und 36,5 % (2025). Indien ist seit 2004 von 12 % auf mehr als ein Drittel gesprungen. Großbritannien steht bei 36,3 %. Die USA im Mittelstand nur noch bei 31 %. Vor zwei Jahren waren es 35 %.

Quelle der Tabelle: Grant Thornton, Women in Business 2025 und 2026, Befragung mittelständischer Unternehmen in rund 30 Volkswirtschaften.

In IT und Engineering ist der Ausgangspunkt enger als in anderen Funktionen. Unter den IT-Fachkräften in Deutschland liegt der Frauenanteil bei 18 % (Bundesagentur für Arbeit 2025). Vom Nachwuchs kommt kurzfristig wenig. Im klassischen Informatikstudium sind 17 % der Studierenden Frauen. In den IT-Ausbildungen 12 %. Höher wird es nur in anwendungsnahen Fächern wie Medizin- oder Bioinformatik mit rund 45 % (Bitkom 2026). In 92 % der befragten Unternehmen ist weniger als die Hälfte der IT- und Digitalstellen weiblich besetzt. Kein einziges meldet eine weibliche Mehrheit. EU-weit stellen Frauen 19,5 % der IKT-Spezialisten (Eurostat, 2014 waren es 16,2 %). Vorn liegen Estland, Rumänien und Bulgarien mit jeweils über 27 %. Deutschland etwa im EU-Durchschnitt. In den USA sind 27,5 % der Beschäftigten in Computer- und Mathematikberufen Frauen (Bureau of Labor Statistics 2025, im Vorjahr 26,4 %). Für die weltweiten MINT-Berufe (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik) nennt das Weltwirtschaftsforum auf LinkedIn-Basis einen Frauenanteil von 28,2 %. Zum Vergleich: 47 % in allen übrigen Berufen. An der obersten MINT-Führungsebene besetzt nur jede achte Position eine Frau. In den übrigen Berufen jede vierte.

Woran es aus ihrer Sicht hakt, haben die Unternehmen in derselben Befragung benannt. Ganz oben: Hürden beim Quereinstieg (55 %). Dann fehlende Betreuungsinfrastruktur (48 %). Und eine klischeebehaftete Berufsorientierung (40 %). 39 % räumen eine gläserne Decke im eigenen Haus ein. Die Verantwortung dafür sehen inzwischen 68 % bei den Unternehmen. Im Vorjahr waren es noch 56 %. Als wirksame Hebel gelten vor allem interne Qualifizierungsprogramme und sichtbare Rolemodels. Beides wirkt eher auf der Fachebene, nicht in der Führungsetage.

Was heißt das für eine Führungssuche? Der Pool an Frauen mit Führungserfahrung und Tech-Hintergrund ist kleiner als in HR, Finance oder Marketing. Fakt, nicht Haltung. Dazu kommt ein zweites Problem. Dieser Pool ist schlechter sichtbar. Viele Kandidatinnen arbeiten in Konzernen, in Beratungen oder in der zweiten Reihe. Eine Ansprache, die nur den Titel nennt, prallt dort ab. Mit der Qualität der Profile hat das nichts zu tun. Wer eine Werkleitung, einen Head of Engineering oder eine IT-Leitung besetzt, findet qualifizierte Kandidatinnen durchaus. Vorausgesetzt, die Suche reicht über das eigene Netzwerk hinaus. Der IT-Fachkräftemangel macht genau diesen Teil des Marktes eher wertvoller als kleiner.

Vor den Methoden steht eine Klarstellung, sonst läuft die Debatte in die falsche Richtung. Eine Führungsrolle sollte die Person besetzen, die sie am besten ausfüllt. Das Geschlecht ist dafür kein Qualifikationsmerkmal, in keine Richtung. Wer eine Kandidatin allein deshalb beruft, weil sie eine Frau ist, hilft am Ende niemandem. Dem Unternehmen nicht. Dem Team nicht. Und ihr selbst am wenigsten. Jeder spätere Erfolg steht dann unter dem Verdacht einer Quotenentscheidung.

Lohnen tut sich der Aufwand an anderer Stelle. Nämlich bei der Perspektivenvielfalt. Besteht ein Führungsteam nur aus Personen mit derselben Ausbildung, derselben Branchenprägung, derselben Biografie, läuft jede Entscheidung durch denselben Filter. Treffen hingegen Ingenieurin und Kaufmann, Konzernerfahrung und Mittelstand, Linie und Beratung aufeinander, kommen echte Perspektiven zusammen. Das Geschlecht ist dabei eine Dimension unter mehreren. In Tech-Teams aber die am seltensten vertretene. Ob gemischte Führungsteams nachweislich bessere Ergebnisse liefern, lässt sich wissenschaftlich weniger klar belegen, als mancher Beratungsreport nahelegt. Belegen lässt sich aber eines: Breiter geprüfte Entscheidungen bringen bessere Ergebnisse als symbolische Besetzungen.

Daraus folgt eine Regel, die wir auch gegenüber unseren Mandanten vertreten. Zuerst den Markt vollständig abbilden. Dann entscheidet das Kompetenzraster. Eine Shortlist mit sechs Männern kann ein sauberes Ergebnis sein, nämlich dann, wenn es die sechs besten Profile am Markt waren. Sie ist kein sauberes Ergebnis, wenn die Suche Kandidatinnen gar nicht erreicht hat. Am Resultat sieht man den Unterschied nicht. Nur am Weg dorthin.

Zur Rechtslage ist nicht viel zu sagen. Sie betrifft die meisten Unternehmen nicht. Eine Frauenquote gilt in Deutschland nur für Firmen, die gleichzeitig börsennotiert und paritätisch mitbestimmt sind. Konkret: seit 2016 mindestens 30 % im Aufsichtsrat, seit 2022 mindestens eine Frau und ein Mann in Vorständen mit mehr als drei Mitgliedern (FüPoG II). Wer börsennotiert oder mitbestimmt ist, legt zusätzlich Zielgrößen fest. Die EU-Richtlinie zu Leitungsorganen bleibt wegen der Aussetzungsklausel vorerst ohne praktische Folgen (Bundestagsdrucksache 21/3450). Und für den nicht mitbestimmten Mittelstand gilt nichts von alledem.

Mehr Aufmerksamkeit verdient die EU-Entgelttransparenzrichtlinie. Sie verändert den Ablauf einer Besetzung spürbar. Künftig sollen Bewerber die Gehaltsspanne vor dem ersten Gespräch kennen. Die Frage nach dem bisherigen Gehalt fällt weg. Hintergrund: ein Gender Pay Gap, der 2025 bei 16 % lag. Bereinigt bei 6 % (Destatis). Die deutsche Umsetzung ist überfällig. Nach Planung des zuständigen Ministeriums soll sie Anfang 2027 in Kraft treten (Stand Oktober 2026). Wer die Spanne schon heute in das Briefing schreibt, ist im Vorteil. Die passende Orientierung liefert unsere Gehaltsstudie IT & Engineering aus mehr als 23.500 Kandidatengesprächen und über 5.300 Kundengesprächen.

Hinter solchen Shortlists steckt selten eine bewusste Entscheidung. Schuld ist meistens die Mechanik der Suche. Und zwar an vier Stellen, denen wir in Mandaten immer wieder begegnen.

Dazu kommt ein Effekt, den niemand bewusst steuert. Entscheider halten Kandidaten, die ihnen ähneln, intuitiv für passender. Je unstrukturierter ein Verfahren läuft, desto stärker schlägt diese Ähnlichkeit durch. Teilstrukturierte Interviews mit einheitlichem Bewertungsraster und eine klare Trennung von Beobachtung und Bewertung schützen davor recht verlässlich. Beides gehört bei uns zum Standard. Wie dieselben Mechanismen jenseits der Führungsetage wirken, zeigt unser Beitrag zum Diversity Management.

Keiner der folgenden Hebel senkt die fachlichen Anforderungen. Alle sorgen dafür, dass der vorhandene Markt vollständig abgebildet wird und am Ende die Qualifikation den Ausschlag gibt. In unseren Mandaten hat sich diese Reihenfolge bewährt. Nicht jedes Mandat braucht alle sechs Schritte.

Welche Rolle spielt die künstliche Intelligenz? In der Research hilft sie spürbar. Sie findet Profile, die in keinem Netzwerk auftauchen. Und sie durchsucht Lebensläufe eher nach Kompetenzen als nach Titeln. Die Longlist wird dadurch breiter. Beim Screening sieht es anders aus. Ein Modell, das aus früheren Einstellungen lernt, würde deren Muster fortschreiben. Waren die Einstellungen fast ausschließlich Männer, lernt es genau das. Deshalb stuft die KI-Verordnung Recruiting-Systeme als Hochrisiko ein. Seit Februar 2025 gilt zusätzlich die Pflicht zur KI-Kompetenz nach Artikel 4. Bei uns unterstützt KI die Suche. Die Bewertung findet im Gespräch statt.

Eine Suche ausschließlich nach Frauen wäre nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz nur als positive Maßnahme bei nachgewiesener Unterrepräsentanz zulässig. In der Praxis spielt das kaum eine Rolle. Nötig ist so eine Suche auch nicht. In einem vollständig abgebildeten Markt landen qualifizierte Kandidatinnen von selbst auf der Shortlist. Bewertet werden anschließend alle Profile nach demselben Raster.

Ein Fall aus dem Herbst 2026. Im Briefing hatte der Kunde drei Präsenztage am Standort gesetzt. Die Kandidatin, die am Ende das Angebot bekam, lebt im ländlichen Raum und wollte vollständig remote arbeiten. In der Angebotsmail schrieb der Kunde dann: Full Remote sei kein Problem, damit habe man gute Erfahrungen gemacht. Hätten wir die Präsenzregel aus dem Briefing strikt angewendet, wäre sie nie auf unserer Shortlist gelandet.

Die Lehre daraus ist eindeutig. Nicht die Zahl verfügbarer Kandidatinnen begrenzt die Shortlist, sondern die Zahl der Vorgaben, die vor dem Suchstart niemand hinterfragt hat. Homeoffice-Anteil und Sprachanforderung sind die beiden Stellschrauben mit der größten Wirkung auf den Kandidatenmarkt. In Tech-Rollen vermutlich stärker als in jeder anderen Funktion, weil die Arbeit selbst ortsunabhängig ist. Welches Arbeitsmodell zur jeweiligen Rolle passt, hängt vom Einzelfall ab. Dass die Frage vor dem Suchstart beantwortet sein muss, hängt von nichts ab.

Prüfen Sie deshalb vor dem Suchstart jede Vorgabe. Trägt sie eine fachliche Entscheidung? Oder bildet sie nur eine Gewohnheit ab? Eine Präsenzregel lässt sich nach der Einarbeitung lockern. Ein Gehaltsrahmen unterhalb der Marktspanne eher nicht. Und sollte der Markt für Ihre Rolle tatsächlich keine passende Kandidatin hergeben, dann sollte Ihr Personalberater Ihnen das vor dem Suchstart mitteilen. Mit Zahlen aus dem Marktmapping. Nicht erst nach drei Monaten.

In Deutschland stagniert der Frauenanteil in Führungspositionen seit über zehn Jahren bei rund 30 %. Weltweit liegt er bei einem Drittel. In Tech und IT fast überall darunter. Diese Zahl verändert keine Quote und keine Verordnung. Was sie bewegt, ist ein Suchprozess, der den gesamten Markt abbildet und am Ende nach Qualifikation entscheidet. Ein Anforderungsprofil ohne überflüssige Muss-Kriterien. Rahmenbedingungen, die vor dem Start feststehen. Eine Longlist, die breiter ist als das eigene Netzwerk. Und Interviews, die nach einem Raster bewerten statt nach Ähnlichkeit. Perspektivenvielfalt ist das Ziel, Fachlichkeit die Bedingung.

Wenn Sie eine Führungsposition in Tech, IT oder Engineering besetzen und dabei den vollständigen Markt sehen wollen, sprechen Sie mit uns über eine Executive Search. Marktmapping, Longlist und die Netzwerk- und Direktansprache liegen beim Mandatsteam selbst, nicht bei externen Researchern. Erste Kandidaten stehen i.d.R. innerhalb von 30 Tagen auf der digitalen Shortlist. Wie sich dieselbe Logik auf die Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen übertragen lässt, zeigt unser weiterführender Beitrag.