Change Management Methoden – Erfolgsfaktoren und Risiken für Ihr Unternehmen

Veränderung ist oftmals der erste Schritt zum Erfolg. Doch wann fängt man als Unternehmer am besten damit an, einen Umbruch im eigenen Betrieb zu etablieren? Woran merkt man, dass der richtige Zeitpunkt für Umstrukturierungen gekommen ist?

‘Change Management’ kommt dann zum Einsatz, wenn ein Unternehmen grundlegende Veränderungen benötigt – seien es neue Strategien, Strukturen, Prozesse oder Systeme. Basierend auf verschiedenen Methoden und wissenschaftlichen Modellen können Unternehmen an kleinen Stellschrauben drehen, die im Idealfall einen großen, positiven Wandel mit sich bringen.

Der Artikel möchte nicht nur Methoden, Möglichkeiten und Modelle des Change Managements vorstellen, sondern auch Risikofaktoren offenlegen, um negative Veränderungen im Unternehmen frühzeitig verhindern zu können.

First things first: Was genau ist ‘Change Management’?

Oft beginnen Verständnisprobleme schon bei den Begrifflichkeiten: Gerade das im Kontext der digitalen Transformation überstrapazierte Buzzword ‘Change Management’ wird in der Praxis je nach Unternehmensposition unterschiedlich verstanden und interpretiert. Einen eher enger gefassten Blick auf das Thema haben beispielsweise Projektmanager. Ihnen geht es darum, für ein bestimmtes Vorhaben genaue Änderungen bezüglich Zeitrahmen, Umfang oder Budget festzulegen. Verantwortliche der IT-Infrastruktur eines Unternehmens haben dagegen noch konkretere Aufgaben wie die Genehmigung, das Testen und Installieren einer neuen IT-Komponente im Blick.

Obwohl jede dieser Gruppen mit ihren eigenen Konzepten, Rahmenwerken und ihrer eigenen Terminologie arbeitet, konzentrieren sie sich alle auch auf die menschlichen Aspekte des organisatorischen Wandels.

Dies unterscheidet das Change Management von klassischen prozessbezogenen Veränderungen, für die es ebenfalls eine Reihe von Rahmenwerken gibt – darunter etwa ITIL oder Prince2. Organisatorisches Change Management stellt im Kontrast dazu sicher, dass die neuen Prozesse auch von den Personen angenommen werden, die sie ausführen. Change Management verbindet somit organisatorische und prozessbezogene Umstrukturierungen.

Gut zu wissen: Vereinigungen wie die Association of Change Management Professionals (ACMP) oder das Innovation and Organizational Change Management Institute (IOCMI) betrachten Change Management aus einer übergeordneten, organisatorischen Perspektive und sind eine gute Anlaufstelle, um einen Überblick über Change-Management-Standards zu gewinnen.

Auslöser und Ziele für Veränderungen

Auslöser für Veränderungen in Organisationen können von unterschiedlichster Art sein. Oftmals triggern Probleme Veränderungsprozesse, vor allem, wenn sie eine gewisse Komplexität aufweisen und es dafür noch keinen bewährten Lösungsansatz gibt. Umbrüche auslösende Knackpunkte werden auch dann sichtbar, wenn bei Anwendung bekannter Lösungsstrategien kein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht wurde.

Bedeutet das nun, dass Veränderungen durch Change Management nur in ‘problembelasteten’ Organisationen stattfinden? Keineswegs, denn auch in scheinbar reibungslos funktionierenden Unternehmensstrukturen finden sich immer wieder Chancen für Verbesserungen, die realisiert werden sollen.

Change Management Prozesse: Die Organisation

Jede Organisation und jedes Unternehmen hat bestimmte Ziele, für die kontinuierlich oder zu fixen Zeitpunkten bestimmte Aufgaben zu erfüllen sind. Ausgerichtet ist die Unternehmensorganisation mit all ihren Ressourcen aber in der Regel auf die Erfüllung des operativen ‘Tagesgeschäftes’, ihre Struktur auf diesen Zweck hin gestaltet und optimiert. Steht ein Betrieb nun vor der Aufgabe, sich selbst umzugestalten und zu verändern, so benötigt er für diesen Prozess entsprechende Kapazitäten und Substanz.

Ideal für die Umsetzung neuer Ideen sind beispielsweise erfahrene Mitarbeiter, die die Organisation mit all ihren Stärken und Schwächen sehr genau kennen und ihre Erkenntnisse sowie Erfahrung bei der Gestaltung der Veränderungen einbringen können. Leider sind gerade diese Mitarbeiter aber in der Regel voll im operativen Geschäft eingespannt – und dort sogar meist die Leistungsträger, auf die nicht verzichtet werden kann.

Dennoch: Auch wenn es auf den ersten Blick nicht zielführend scheint, High-Potentials temporär aus dem Tagesgeschäft abzuziehen und mit der Gestaltung des Veränderungsprozesses zu betrauen, ergibt es langfristig Sinn.

Umsetzung von Change Management Methoden im operativem Tagesgeschäft

Change Management ist wie der Umbau eines Schiffes auf hoher See: Es braucht eine Kernmannschaft, die dafür sorgt, dass das Schiff weiterhin Fahrt macht, und eine Gruppe erfahrener Techniker und Seeleute, die das Schiff kennen und den Umbau erfolgreich bewältigen.

Techniker können als ‘Methodenfachleute’ grundsätzlich auch von außen kommen und der Mannschaft als externe Berater oder Prozessbegleiter entsprechende Hilfe zur Selbsthilfe geben. Dennoch ist das organisationsspezifische Wissen für den Erfolg des Veränderungsprozesses von entscheidender Bedeutung, und sollte in jedem Falle begleitend durch interne Expertise eingebracht werden.

Hierin liegt bereits die erste Herausforderung des Change Managements – die oft gleichzeitig die Weichenstellung für Erfolg oder Scheitern übernimmt.

Was ist im Vorfeld des Change Management Prozesses zu klären und zu entscheiden?

• Welche Ressourcen, welches Know-how und damit auch welche Mitarbeiter mit welcher Kapazität wann gebraucht werden.
• Was zu tun ist, um diese Mitarbeiter für die Aufgabe der Veränderung zu gewinnen, ohne dabei das operative Geschäft zu vernachlässigen.
• Welche Hauptkunden oder Auftraggeber in diese Überlegungen einbezogen werden müssen.
• Wie im Laufe des Veränderungsprozesses das Nebeneinander von operativem Geschäft und Change Management konstruktiv ausbalanciert werden kann.

Change-Management-Modelle

Es gibt kein Schema F, nach dem das Veränderungsmanagement durchgeführt werden sollte. Allerdings existiert eine Vielzahl verschiedener Modelle, an denen sich Unternehmer und Führungskräfte orientieren können. Wir stellen hier die vier wichtigsten Change-Management-Modelle vor.

#1: Das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Dieses Modell wurde in den 1940er Jahren durch den Psychologen Kurt Lewin entwickelt und besteht aus drei Phasen. Ursprünglich als Modell für soziale Veränderungen in einer Gesellschaft gedacht, findet es heute überall Anwendung, wo verändert werden soll. So auch in Unternehmen und Projekten.

Stellen Sie sich vor, Sie haben einen kegelförmigen Eisblock vor sich liegen und sollen diesen in einen Würfel verwandeln. Wie gehen Sie vor?

Im 3-Phasen-Modell würden Sie wie folgt vorgehen: Statt den Kegel zu zerhacken, tauen Sie den Eisblock erstmal auf. Danach formen Sie ihn nach Wunsch, um alles schließlich wieder in der passenden Würfelform einzufrieren.

Lewin beschreibt zwei Arten von Kräften, die währenddessen zum Wirken kommen: widerstrebende und antreibende Kräfte. In der ersten Phase sind die antreibenden Kräfte stark – die Veränderung wird initiiert. In der zweiten Phase wird es schmerzhaft. Denn als Reaktion auf die drohende Veränderung tritt Widerstand auf, der die Produktivität erstmal sinken lässt. Ziel am Ende des Change Management Prozesses ist selbstverständlich eine höhere Produktivität als zu Beginn – oder zumindest eine unter neuen Rahmenbedingungen vergleichbare.

Werfen wir nun einen detaillierten Blick auf die drei Phasen des Modells:

Phase 1: Unfreeze – Auftauen

Stellen Sie sich vor, sie müssen von heute auf morgen Ihren Arbeitsplatz wechseln und ab sofort ausschließlich Portugiesisch sprechen. Fühlen Sie sich übergangen? Vermutlich. Sicher hätten Sie sich gerne auf die Veränderung vorbereitet.

Genau darum geht es in der Unfreeze-Phase:

• Beschreibung der Ist-Situation: Alle Veränderungen gehen von der aktuellen Situation aus. Um andere überzeugen zu können, muss der Grund für die Veränderung aufgezeigt werden.
• Sicherstellung der Unterstützung: Veränderungen können nur erfolgreich sein, wenn die Führungsetage dahinter steht. Sie möchten allein und ohne Rückendeckung einen neuen QM-Prozess einführen? Keine Chance!
• Veränderung durch Motivation: Bereiten Sie die Beteiligten auf die Veränderungen vor. Beschreiben Sie, warum diese notwendig sind und hören Sie sich an, was alle davon haben.

Sie sehen: In dieser Phase wird noch nicht direkt verändert. Stattdessen wird analysiert, informiert, in oft großem Maße diskutiert und die Einstellung sowie das Mindset bereits in Schwung gebracht.

Phase 2: Change – Verändern

Die Phase ‘Change’ erklärt sich von selbst: Hier finden tatsächliche Änderungen satt. Prozesse werden eingeführt, Abteilungen umstrukturiert, neue Konzepte getestet. Um diese Phase zu meistern, stehen folgende Aufgaben an:

• Kommunikation: Sollen Veränderungen akzeptiert werden, ist dies ohne adäquate Kommunikation kaum möglich. Weisen Sie immer wieder auf Vorteile hin, informieren Sie über Fortschritte und bereiten Sie auf die neuen Umstände vor.
• Zerstreuung von Gerüchten: Fühlen sich Menschen bedroht, entstehen schnell Gerüchte und Befürchtungen. Beantworten Sie Fragen offen und ehrlich.
• Einbeziehung des Neuen: Neues wird leichter akzeptiert, wenn die Beteiligten mit eingebunden werden und mitgestalten können.

Veränderungsprozesse fallen nicht immer leicht. Vor allem dann, wenn einige Beteiligte Nachteile erwarten. Investieren Sie Zeit und Aufwand – und rechnen Sie nicht damit, dass mögliche Vorteile von allen sofort verstanden und akzeptiert werden.

Phase 3: Refreeze – Einfrieren

Eine Veränderung wurde durchgeführt und ab sofort klappt alles einwandfrei? Ganz so einfach ist es nicht. Nur weil Sie z. B. einen einwöchigen Crashkurs in einem neuen Programm erhalten haben, brauchen Sie dennoch Zeit und Übung, bis die Handgriffe automatisch funktionieren.

In der Refreeze-Phase wird deshalb sichergestellt, dass die Veränderung auch nachhaltig Bestand hat. Ziel ist es, eine stabile Umgebung für alle Beteiligten zu schaffen, in der produktiv gearbeitet werden kann.

Folgende Aufgaben werden in dieser Phase angegangen:

• Dauerhaftigkeit sicherstellen: Management-Unterstützung, Feedback-Systeme, Kommunikation – bis eine Veränderung endgültig etabliert ist, müssen Prozesse überwacht und gegebenenfalls angepasst werden.
• Unterstützung: Coachings, Trainings, Support – sorgen Sie mit entsprechenden Maßnahmen dafür, dass sich die Beteiligten an neue Prozesse gewöhnen.

Kritik am 3-Phasen-Modell

Das 3-Phasen-Modell nach Lewin ist ein einfacher Leitfaden, der Veränderungsprozesse beschreibt und dabei hilft, die Komplexität zu reduzieren. Das Modell wird von Kritikern heute inzwischen als zu stark vereinfacht und teilweise als überholt betrachtet.

Veränderungsprozesse laufen heute so schnell ab, dass eine Refreeze-Phase oftmals gar nicht stattfinden kann.

Aufbauend auf Lewins Modell existieren weitere Change-Management-Methoden – zum Beispiel das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter, das wir uns im nächsten Schritt genauer ansehen.

#2: Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

Kotters Modell basiert auf der Feldtheorie des eben diskutierten Psychologen Kurt Lewin und ist 1995 auf Grundlage einer Studie zu erfolgreichen Change-Projekten in Unternehmen entstanden.

Laut Kotter muss zur erfolgreichen Umsetzung einer Veränderung eine Organisation alle Stufen des Modells durchlaufen. Die unterschiedlichen Stufen befinden sich in einer sequenziellen Abfolge. Jedoch kann sich eine Organisation auch zur gleichen Zeit auf mehreren Stufen befinden.

Die acht Stufen

Die ersten vier Stufen des Change-Management-Modells bilden die Grundlage der Veränderung. Die Stufen fünf bis sieben umfassen die Einführung, während Stufe acht der Verfestigung der Veränderungen dient.

Folgende Abbildung zeigt die acht Stufen des Modells nach Kotter:

1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

Nach Kotter ist es essentiell, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen zu schaffen. Nur so können die Mitarbeiter hinter dem Wandlungsprozess stehen und kooperieren. Darüber hinaus wird durch die Darstellung verschiedener Szenarien deutlich, welche Folgen eine Nichtbeachtung der Veränderung hätte. Sinnvoll ist es auch, Diskussionen mit Mitarbeitern und Führungskräften anzustoßen.

Beispiel: Stellen Sie sich ein Restaurant mit fünf verschiedenen Standorten in Zeiten der Corona-Pandemie vor. Da die Kunden das Restaurant aufgrund der Lockdown-bedingten Schließung nicht mehr besuchen können, ist eine Veränderung notwendig. Die Geschäftsleitung schlägt vor, einen Lieferservice einzurichten, um weiterhin Einnahmen zu erzielen. Um ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen, bittet der Geschäftsführer alle Mitarbeiter zu einer Besprechung, in der er mögliche Szenarien verdeutlicht, die ohne die Einrichtung des Lieferservices eintreten könnten – zum Beispiel Arbeitsplatzabbau oder hohe Umsatzverluste.

2. Eine Führungskoalition aufbauen

Bedeutende Veränderungen sind in der Regel umfassend und komplex. Daher ist die Bildung eines Führungsteams einer der wichtigsten Schritte in den frühen Phasen des Wandels. Idealerweise sollte das Führungsteam aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen mit unterschiedlichen Kompetenzen bestehen. Ihnen fehlt es bisher noch an passenden Mitarbeitern? Dann sollten Sie einen Headhunter engagieren und so Ihre Führungsriege ausbauen.

Beispiel: Der Geschäftsführer setzt ein Führungsteam ein, das aus den Standortleitern der fünf Standorte und der Geschäftsleitung besteht. Er stellt sicher, dass alle Standortleiter wirklich voll und ganz hinter der Sache stehen und keine Missverständnisse entstehen.

3. Vision und Strategie entwickeln

Die Entwicklung einer wirksamen, klaren Vision und einer dazugehörigen Strategie trägt dazu bei, ein gemeinsames Verständnis für die Richtung des Wandels zu schaffen. Eine wirksame Vision ist meist leicht zu vermitteln.

Beispiel: Um bei allen Mitarbeitern Verständnis für anstehende Veränderungen zu schaffen, entwickelt das Führungsteam eine Vision. Diese lautet: „Wir werden unsere Mahlzeiten in gleichbleibender Qualität und unter strikter Einhaltung der Hygienemaßnahmen an unsere Kunden liefern – und den Kunden damit glücklich machen“. Um diese Vision zu verwirklichen, braucht das Restaurantunternehmen eine Strategie. Zur Strategie gehört zum Beispiel, dass das Servicepersonal jetzt als Zulieferer arbeitet.

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

Im nächsten Schritt der Change-Management-Methode nach Kotter ist es von Bedeutung, dass Vision und Strategie kontinuierlich kommuniziert werden. So können Mitarbeitende die Veränderung akzeptieren und sich gleichzeitig engagieren. Dafür können alle zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle genutzt werden. Zudem sollte das Führungsteam sich nach dem Motto „Führung durch Vorbild“ verhalten und Vision sowie Strategie vorleben.

Beispiel: Das Führungsteam will die Vision konsequent kommunizieren und nutzt dazu alle vorhandenen Kanäle. Zunächst wird in einem Online-Kick-off gemeinsam diskutiert und weitere Ideen von den Mitarbeitern eingeholt. Zur Kommunikation gehören künftig E-Mails, die wöchentlichen Team- und Standortbesprechungen sowie Informationsplakate an den schwarzen Brettern in den jeweiligen Standorten.

5. Mitarbeitende auf breiter Basis befähigen

In der fünften Stufe werden Hindernisse und störende Strukturen beseitigt. Die Mitarbeiter können so zu neuartigen, risikofreudigen Aktionen und Ideen motiviert werden.

Beispiel: Den Mitarbeitern wird in verschiedenen Workshops vermittelt, wie sie ihre Arbeitsabläufe von nun an ändern müssen. Ziel ist es, störende Strukturen zu beseitigen und die Mitarbeiter zu neuen Handlungen zu motivieren.

6. Schnelle Erfolge erzielen

Es ist wichtig, schnell erreichbare Erfolge oder Fortschritte zu planen und umzusetzen. Das belohnt und würdigt die Mitarbeiter.

Beispiel: Um schnelle Erfolge zu erzielen, wird nach den ersten beiden Tagen überprüft, ob die Zahl der bisher verkauften Gerichte niedriger ist, als die Zahl der vor der Schließung verkauften Gerichte. Das Ergebnis zeigt, dass die Zahl tatsächlich gleich geblieben ist. Die Standortleiter sprechen ihren Teams ein großes Lob aus.

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

Schnell erzielte Erfolge können genutzt werden, um weitere Veränderungsprojekte zu initiieren. Die Einstellung und Förderung von Mitarbeitern, die die Vision der Veränderung vorleben, kann den Veränderungsprozess unterstützen.

Beispiel: Nachdem der Lieferservice bisher einwandfrei funktioniert hat, denkt die Geschäftsleitung darüber nach, neben Speisen auch Cocktails auszuliefern. Nachdem das Konzept ausgearbeitet ist, wird eine weitere Schulung angeboten, um Unsicherheiten zu vermeiden und die Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren.

8. Neue Ansätze in Kultur verankern

Nach dem Modell des Veränderungsmanagements von Kotter müssen Normen und Werte in der Unternehmenskultur verankert werden, um den Wandel langfristig umsetzen zu können. Es ist wichtig, dass die neuen Verhaltensweisen, Verfahren und Einstellungen kontinuierlich kommuniziert werden. Außerdem sollten Sie sicherstellen, dass die Führungskräfte die neue Ausrichtung vorleben.

Beispiel: Das Führungsteam sorgt dafür, dass erreichte Meilensteine gefeiert werden. Mitarbeiter bekommen das Gefühl, dass sie stolz auf das Erreichte sein können. Darüber hinaus sollte gemeinsam mit den Mitarbeitern überlegt werden, ob langfristig ein Lieferservice in das Konzept des Restaurantbetriebs integriert werden soll.

Kritik am 8-Stufen-Modell

In der Praxis ist das Modell von Kotter einfach anwendbar, da alle Stufen konkret beschrieben werden. Dennoch gibt es berechtigte Kritik. Nicht alle acht Stufen sind in realen Prozessen zwingend vorhanden. Zudem sind Rückschritte nicht im Modell vorgesehen.

#3: Das 5-Phasen-Modell nach Krüger

Nach einer kritischen Auseinandersetzung mit den Problempunkten von Kotters Modell und aufbauend auf eigenen Erhebungen identifizierte Krüger in seiner Change Management Methode fünf Phasen der Veränderung.

Das Besondere im Vergleich zu seinen Vorgängern: Er lässt explizit auch Flexibilität im Hinblick auf die Gestaltung der Change Management Prozesse zu.

Stufe 1: Initialisierung

Die Phase ‘Initialisierung’ stellt den tatsächlichen Wandlungsbedarf eines Unternehmens fest. Interne und externe System- und Situationsanalysen werden durchgeführt, um die Situation einschätzbar und planbar zu machen. Im gleichen Zug werden die Träger des Veränderungsprozesses – z.B. Führungskräfte und Berater – aktiviert.

Stufe 2: Konzeption

Für den späteren Erfolg des Change Managements ist ein exaktes und verständliches Konzept notwendig. Dieses wird in der zweiten Phase von Krügers Modell entwickelt. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage: Welche Veränderungen sind geplant und welche Verbesserungen erhofft sich das Unternehmen davon?

Für die einzelnen Ziele sind konkrete Schritte und Maßnahmen zu planen. Diese reichen von der Anschaffung neuer Geräte über die Etablierung moderner Programme bis hin zu einer Neustrukturierung der Zuständigkeiten.

Stufe 3: Mobilisierung

Die bevorstehende Veränderung wird den Betroffenen mitgeteilt. Krüger betont die besondere Bedeutung der Kommunikation im Change Management Prozess, da sie essentiell ist, um die Akzeptanz aller Beteiligten zu gewinnen und diese auch mit geeigneten Maßnahmen auf die veränderten Bedingungen vorzubereiten.

Letztlich geht es in der Phase der Mobilisierung darum, Begeisterung bei den Mitarbeitern für die anstehenden Veränderungen zu wecken. Krügers Change Management Methode weist ausdrücklich darauf hin, dass eine aktive Beteiligung der Belegschaft für den Veränderungsprozess unverzichtbar ist.

Stufe 3 bereitet die Umsetzung vor.

Stufe 4: Umsetzung

Die geplanten Änderungen werden durchgeführt sowie eventuelle Folgeprojekte initiiert.

Zunächst sind die grundlegenden Aufgaben entscheidend. Danach können schrittweise die ausdifferenzierten und detaillierteren Vorhaben umgesetzt werden. Durch die gesetzten Prioritäten wissen Sie und Ihre Mitarbeiter immer genau, welche Aufgabe zu welchem Zeitpunkt umzusetzen ist. Im Anschluss an die Umsetzung werden Folgeprojekte angegangen. Diese entwickeln sich ganz natürlich aus den vorherigen Maßnahmen.

Jedes Projekt wird auf seinen Erfolg hin überprüft, bewertet und gegebenenfalls korrigiert.

Stufe 5: Verstetigung

In der letzten Stufe werden die Ergebnisse des Change Management Prozesses verankert und gefestigt, um zu sicher zu stellen, dass die Organisation nicht wieder in alte Muster zurück verfällt. Im Zuge der Verfestigung sollte zudem die Bereitschaft für künftige Veränderungen sichergestellt werden.

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Betrieb Veränderungen auch in Zukunft ermöglicht und Ihre Mitarbeiter zu einer stetigen Weiterentwicklung bereit sind.

Bedeutung

Das 5-Stufen-Modell von Krüger lässt die Möglichkeit zu, innerhalb der verschiedenen Phasen Umgestaltungsmaßnahmen und flexible Anpassungen entsprechend der jeweiligen Situation vorzunehmen – somit sind auch Rückschritte vertret- und erklärbar.

Neben den Erfolgsfaktoren für Veränderungen können hier auch konkrete Empfehlungen für die Gestaltung und direkte Anwendung der Veränderungsprozesse gegeben werden.

#4: Die lernende Organisation

Was ist eine lernende Organisation? Bis heute gibt es in der Wirtschaftsliteratur keine einheitliche Meinung darüber, was der Begriff ‘lernende Organisation’ eigentlich genau bedeutet.

Die Mehrheit der Autoren versteht darunter eine Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Wandel ist hier also nichts Außergewöhnliches, sondern der Normalfall und ständig auf der Tagesordnung.

Ziel der lernenden Organisation ist, das Lern- und Wissenspotential der Mitarbeiter und damit des gesamten Unternehmens zu vergrößern, um die Leistungsfähigkeit des Betriebs zu steigern. Das Konzept ist demnach wissens- und innovationsorientiert. Deshalb spielen Wissens- und Innovationsmanagement im Vergleich zu den zuvor analysierten Modellen eine besonders große Rolle.

Wie lernen Organisationen?

Das wohl bekannteste Modell des organisationalen Lernens geht auf Chris Argyris und Donald Schön zurück. Sie unterscheiden drei verschiedene Lernebenen: Das Single-Loop-Learning, das Double-Loop-Learning und das Deutero-Learning.

Single-Loop-Learning (Anpassungslernen)

Beim Single-Loop-Learning passt Handlungen an, die nicht zum erwünschten Ergebnis führen. Die Rahmenbedingungen werden dabei nicht geändert.

Das Anpassungslernen steigert somit die Effizienz der Handlungen innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen („doing the things right“). Es werden bessere Ergebnisse erzielt, das vorhandene Repertoire an Verhaltensweisen vergrößert sich dabei allerdings nicht.

Double-Loop-Learning (Veränderungslernen)

Reichen die bloßen Anpassungsmaßnahmen des Single-Loop-Learning nicht aus, um die Ergebnisse zu optimieren, müssen auch die Rahmenbedingungen überdacht und gegebenenfalls verändert werden („doing the right things“).

Im Gegensatz zum Single-Loop-Learning erweitert sich dabei das vorhandene Handlungspotential.

Deutero-Learning (Reflexives Lernen)

Bei dem Prozess des Deutero Learnings handelt es sich um reflexives Lernen: Dabei werden die bisherigen Lernprozesse selbst zum Gegenstand des Lernens gemacht.

So wird die Möglichkeit geschaffen, eine transformative Change Management Prozesse der Organisation zu erreichen, Lernhemmnisse abzubauen und neue Voraussetzungen für eine Verbesserung von Lernprozessen zu generieren.

To-Dos für den Aufbau einer lernenden Organisation

Eine lernende Organisation muss gezielt aufgebaut werden und kann nicht nur passives Nebenprodukt einzelner isolierter Maßnahmen sein. Natürlich reicht es nicht aus, einfach ein entsprechendes IT-System einzuführen oder einen Stehtisch in der Mitarbeiterküche aufzustellen, um den informellen Austausch zu fördern.

Im folgenden Abschnitt werden die wesentlichen Punkte und Aspekte zusammengefasst, die für den Aufbau und die Entwicklung einer lernenden Organisation als Change Management Methode notwendig sind.

• Chief Learning Officer (CLO) einstellen: Um die Komplexität, die mit dem Aufbau und der Entwicklung einer lernenden Organisation einhergeht, meistern zu können, braucht ein Unternehmen einen CLO. Er sollte insbesondere mit dem Bereich Wissensmanagement vertraut sein und Erfahrung in Change Management Projekten haben.
• Ziele definieren und individuelles Lernen messen: Warum soll die Organisation überhaupt lernen, bzw. was verspricht sie sich davon? Nur wenn entsprechende Ziele definiert werden, lassen sie sich auch operativ umsetzen.
• Commitment des Senior Managements einfordern: Die Entwicklung eines Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation kann nur dann gelingen, wenn sich das Senior Management der systemischen Bedeutung bewusst ist und die entsprechend notwendigen Aufgaben des CLOs direkt unterstützt.
• Lernen und Wissen in der Unternehmenskultur verankern: Lernen und Wissen sind Werte, die als solche in der Unternehmenskultur verankert werden müssen. Einmal in die Unternehmenskultur aufgenommen, unterstützen die Werte Ihre Mitarbeiter dabei, ihr Verhalten nach diesen Normen auszurichten.
• Interne Netzwerke aufbauen: Interne Netzwerke zeichnen sich zum einen durch das bedarfsgerechte und agile Zusammenführen von Teams aus, unabhängig von der formalen Aufbau- und Ablauforganisation. Zum anderen sollten die Teams unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen vereinen, um nicht zu homogen zu sein.
• Technische IT-Systeme integrieren: Der Austausch von Informationen und Wissen muss nutzbar gemacht werden. Hierfür sind entsprechende IT-Systeme notwendig, mit denen sich Wissen speichern und abrufen lässt.

Grundsätzlich gilt: Die Organisationsstruktur sollte organisch sein und nicht zu hierarchisch beziehungsweise starr. Das ist eine wichtige Grundvoraussetzung für eine agile Organisation.

Innerhalb der Unternehmenskultur sollten Fehlertoleranz, Motivation und Empowerment als wesentliche Werte und Ziele definiert werden. Um eine solche Unternehmenskultur zu ermöglichen sind bestimmte Aufgaben der Organisation und der Führung notwendig, die Peter Senge in seinen fünf berühmten Disziplinen ‘Personal Mastery’, ‘Mental Models’, ‘Shared Vision’, ‘Team Learning’ und ‘Systems Thinking’ zusammenfasst.

So erkennen und verhindern Sie negative Veränderungen im Unternehmen frühzeitig

Bevor ein Unternehmen Risiken aufwendig analysiert und gegebenenfalls teuer versichert, muss es sich im Klaren darüber sein, welche potenziellen Gefahren überhaupt relevant sind oder künftig sein könnten. Dazu müssen Risiken über die verschiedenen Kategorien hinweg identifiziert, hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens bewertet und möglichst quantifiziert werden.

Die schlechte Nachricht: Nicht alle identifizierbaren Risiken lassen sich gleich gut quantifizieren. Risiken aus Aktienkurs-, Zins- oder Devisenkursschwankungen sind mittlerweile messbar, Methodik und entsprechende Software sind weit entwickelt und leicht verfügbar. Bei operativen oder gar strategischen Risiken ist es dagegen schwierig, diese eindeutig zu quantifizieren.

Mit jedem neuen Produkt, mit neuen Kunden, Technologien, Systemen und Prozessen können Risiken auftreten, die bisher nicht berücksichtigt werden mussten. Mit ihrem Auftauchen ändert sich die Risikosituation des Unternehmens. Deshalb sollten Sie diese regelmäßig und frühzeitig identifizieren. Nur ein umfassender Risikobericht sichert die nötige Transparenz – und erlaubt darauf aufbauend die Wahl der richtigen Strategie für den Change Management Prozess in Ihrem Unternehmen.

Fakt ist: Wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte – das wusste bereits Gustav Heinemann. Change Management ist deshalb eine beliebte und bewährte Präventionsmaßnahme im Bereich der operativen und strategischen Risiken, die bereits dann zum Einsatz kommt, wenn das Unternehmen noch nicht vor dem Ruin steht.

Trauen Sie sich. Am besten noch bevor eine Angelegenheit zum Problem wird.

Fazit: Change Management Prozesse sichern langfristig Ihren unternehmerischen Erfolg

Eine Studie von Porsche Consulting aus dem Jahr 2020 legt offen, wie schwer es für Unternehmen ist, Change Management Methoden erfolgreich umzusetzen: Der Casus knacksus ist dabei in den meisten Fällen die Tatsache, dass es den Führungskräften nicht gelingt, ihre Mitarbeiter für die Umsetzung der Veränderungsstrategien zu begeistern – 73 Prozent der Chefs erkennen, dass es für ein erfolgreiches Change Management einen stärkeren Führungsstil benötigt. Viele Change Management Prozesse geraten zudem ins Stocken, weil Mitarbeitern die Offenheit und Fähigkeit zur Veränderung fehlt: Nur 28 Prozent der Befragten schätzen ihre Mitarbeiter als offen für Neuerungen ein und lediglich 22 Prozent empfinden Angestellte als dazu fähig, Umbrüche im Unternehmen durchzusetzen. Absolutes Erfolgsrezept für Veränderungen ist bei 95 Prozent der Befragten das aktive und konsequente Vorleben der Change Management Methoden.

In unserem Beitrag haben Sie verschiedene Modelle und Methoden des Change Managements kennengelernt, die Sie in der Organisation und Umsetzung von Veränderungen in Ihrem Unternehmen zu Rate ziehen können. Setzen Sie bei Ihrem Change Management Prozess auf erfahrene und belastbare Mitarbeiter, die Ihnen mit ihrem Knowhow und Tatkraft zur Seite stehen können. Haben Sie es einmal geschafft, eine agile, lernende Struktur in Ihrem Unternehmen zu etablieren, werden zukünftige Veränderungen deutlich leichter von der Hand gehen. Wichtig dabei ist, dass Sie sich nicht von möglichen Risiken oder Fehleranfälligkeiten verunsichern lassen. Selbst wenn Ihr Change Management im ersten Versuch nicht voll und ganz fruchtet, haben Sie dennoch einen ersten Schritt in Richtung Veränderung gemacht.