Balanced Scorecard in der strategischen Unternehmensführung

< Zur Übersicht

Warum Balanced Scorecard?

Märkte sind komplizierter und Unternehmen komplexer geworden. Die Ba­lance zwischen kurzfristigen und langfristigen sowie zwischen monetären und nicht monetären Zielen zu finden, ist schwieriger geworden. Dies hat u.a. die Finanzkrise 2008 gezeigt. Um sich in der Komplexität heutiger Märkte und Unterneh­men zurechtzufinden, müssen Informationen und Hand­lungen klar strukturiert, priorisiert und koordiniert werden.

Die erste Schwierigkeit liegt darin, dass Management üblicherweise als eine Tätigkeit angesehen wird, die allein die höchste Unternehmensebene betrifft. Unternehmensstrategie bleibt damit Insiderwissen. Die zweite entsteht dadurch, dass Unternehmenssteuerung häufig mit starker Finanzlastigkeit und der Wert eines Unternehmens einzig unter diesem Gesichtspunkt gemessen wird. Dabei steigern z.B. Humankapital oder Innovationsfähigkeit den Wert eines Unternehmens in ähnlicher Weise. Aufgrund dieser Problemstellungen wird eine zielgerichtete und ganzheitliche Unternehmensführung schwierig bis unmöglich:

• Vision, Mission, Leitbild haben mit der Realität nichts zu tun.
• Die Ziele der einzelnen Abteilungen, Bereiche, Teams und Mitarbeiter ha­ben mit der Unternehmensvision wenig bis gar nichts zu tun.
• Der Unternehmenswert wird einseitig finanzbezogen und nicht ganzheit­lich bewertet.
• Operatives Alltagshandeln wird von der Unternehmensstrategie entkop­pelt, da diese ungenügend kommuniziert wird.

An diesen Fragestellungen setzt die BSC an und hat den Anspruch, Unterneh­mensstrategien mit dem Top-down-Prinzip ins operative Alltagsgeschehen

ganzheitlich und strukturiert herunterzubrechen. Mit der Entwicklung der Balan­ced Scorecard wurde deutlich, dass aus der Gesamtheit der betriebswirt­schaftlichen Werkzeuge bereits wenige genügen, um ein Unternehmen erfolg­reich zu steuern.

Das bedeutet zusammengefasst, dass die Balanced Scorecard (BSC) dazu dient, komplexe Unternehmensstrukturen ganzheitlich zu sortieren, zu messen, im Unternehmensalltag für jeden nachvollziehbar zu machen und somit die Aus­gangsproblemstellung eines unzulänglichen Führungssystems zu lösen. Vor diesem Hintergrund ist es Zielsetzung dieses Beitrags, den Lösungsansatz zur ganzheitlichen, strukturierten und praxisorientierten Unternehmensführung vorzustellen, und konkrete Implementierungsschritte vorzustellen.

Balanced Scorecard: Theoretischer Hintergrund

Die BSC ist ein Konzept der strategischen Unternehmensführung. Es wurde Anfang der neunziger Jahre von den beiden Amerikanern Robert S. Kaplan (Professor der Harvard Business School) und David P. Norton (Unternehmens­berater) entwickelt. Heute ist die BSC bereits ein fester, erfolgreicher Bestand­teil vieler Unternehmen, u.a. der Deutschen Bank.

Die Schwierigkeit von Strategien besteht darin, deren Realisierung zu messen und sie in das tägliche Handeln eines Mitarbeiters zu integrieren. Geschäfts­leute suchen schon lange nach einer Methode, um strategische Ziele aufs Ta­gesgeschäft herunterzubrechen. Genau hier setzt die BSC an, neben Rendite­zielen auch die Verwirklichung immer wichtiger werdender „weicher“ strategi­scher Ziele wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit zu mes­sen. Die BSC findet nicht nur in klassischen Unternehmen, sondern beispiels­weise auch in Vereinen, Non-Profit-Organisationen oder kulturellen Einrich­tungen ihren Einsatz.

„Balanced Scorecard“ bedeutet übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“. Die Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton haben erkannt, dass eine ein­dimen­sionale, meist finanzielle, Messung des Unternehmenserfolgs keine aus­rei­chend harmonische Mess- und Steuerungsgröße zum Unternehmenserfolg darstellen kann. „Kernidee des ‚Balanced‘ war es, zukunfts- und wertorien­tierte Instrumente mit den finanziellen Kennzahlen, also beispielsweise dem Quartalsreporting, zu verknüpfen.“ Die traditionellen Finanzkennzahlen zur Mes­sung der finanziellen Entwicklung in einem Unternehmen werden durch

wei­tere bisher weniger beachtete Erfolgsgrößen ergänzt. Wichtig ist es den Auto­ren dabei, dass die BSC nicht nur ein Messinstrument, Kennzahlen- und Zielesystem ist, sondern ferner ein Steuerungsinstrument, um Strategien in der Praxis umzusetzen.

Die finanzwirtschaftliche Perspektive zur Unternehmenssteuerung wird durch drei weitere Perspektiven erweitert: die Kundenperspektive, die interne Pro­zessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive:

• Finanzwirtschaftliche Perspektive: Die Finanzwirtschaftliche Perspektive wird als die wichtigste erachtet. Hier liegt der Fokus auf den Interessen der Kapitalgeber und der Unternehmensleitung, z.B. Jahres- oder Quartalsab­schlüsse; Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Um diese Ziele zu erreichen, braucht das Unternehmen zu­friedene Kunden, woraus sich die nächste Perspektive ergibt.
• Kunden-Perspektive: Diese Perspektive stellt sich auf die Seite der Kun­den und ihre Erwartungen an das Unternehmen, z.B. Informationen über die Positionierung des Unternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die Kundenzufriedenheit, über Markt- und Kundenanteil oder die Kundentreue. Um die Kunden effizient zu begeistern, braucht ein Unternehmen funktio­nierende interne Abläufe. Daraus ergibt sich die dritte Perspektive.
• Interne Prozessperspektive: Es findet eine Beschreibung des Unterneh­mens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsab­läufe statt wie Qualität, Reaktionszeit, Durchlaufzeit und Neuentwicklung von Produkten. Diese werden von den Mitarbeitern koordiniert.
• Lern- und Entwicklungs-Perspektive: Nicht zuletzt geht es in der vierten Perspektive eher um längerfristige Faktoren des Unternehmenserfolgs, um „weiche“ Erfolgsfaktoren und Potenziale wie Motivation und der Ausbil­dungstand der Mit­arbeiter, Ausrichtung der Mitarbeiterqualifizierung be­züglich der Unter­nehmensstrategie, Mitarbeiterzufriedenheit, der Zugang zu relevanten exter­nen Informationsquellen und die Organisation des Unter­nehmens.

Die BSC kann je nach Branche und Unternehmen modifiziert und erweitert werden. In der Chemiebranche macht es beispielsweise Sinn, eine fünfte Umweltperspektive oder in einer Non-Profit-Organisation eine ideelle Perspektive hinzuzufügen.

Wird das BSC-Konzept systematisch und kontinuierlich im Unternehmen im­plementiert, soll es jedem Verantwortlichen den aktuellen Stand der Umset­zung der Unternehmensstrategie anzeigen. Manager brauchen ebenso wie Pilo­ten ein Instrument, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleistung anzeigt, um eine Navigation in Richtung Unterneh­menser­folg zu ermöglichen. Die BSC kann ab einer gewissen Unternehmens­größe von der Führungsetage bis zu den einzelnen Abteilungen implementiert wer­den, sodass mehrere BSCs im Unternehmen existieren und für die Unterneh­mensleitung zu einer Gesamt-BSC zusammenfließen. Dadurch hat jeder Mitar­beiter ein Instrument zur konsequenten Steuerung seiner Tätigkeiten in Rich­tung Unternehmensstrategie, wodurch die Grundlage für eine einheitli­che Richtung der Tätigkeiten in einem Unternehmen geschaffen ist.

Um die Unternehmens-Vision erfolgreich verfolgen zu können, sind jeder der vier Perspektiven strategische und operative Ziele und schließlich Maßnahmen zuzuordnen. Den einzelnen strategischen Zielen müssen außerdem Kennzahlen gegeben werden, um den Realisierungsgrad strategischer Ziele messbar zu ma­chen. Aus diesen muss ersichtlich sein, inwieweit die einzelnen Perspektiven und die dazugehörigen strategischen Ziele realisiert sind. Strategische Ziele stehen in Wechselbeziehungen zueinander, welche ebenfalls im Sinne einer

Ursache-Wirkungs-Kette abzubilden sind. Ursache-Wirkungs-Beziehung verknüpfen einzelne Ziele als Wenn-dann-Aussage. Auf diese Weise kann z.B. eine größere Kundenanzahl zu mehr Absatz führen. Im zwei­ten Kapitel wird auf die hier im Überblick behandelte Implementierung näher eingegan­gen.

Eine tiefgehende konzeptionelle und wissenschaftlich-theoretische Fundierung der BSC unterblieb bisher. Die Wurzeln der BSC sind in der Systemtheorie zu suchen. Das eher praxisorientierte Anliegen der Autoren wird im Unterti­tel ihrer Veröffentlichung in der Harvard Business School Press deutlich: „Translating Strategy into action.“

Implementierungsschritte des BSC

Nachdem die vier Perspektiven des „ausgewogenen Berichtsbogens“ präzisiert wurden, bleibt die Frage: Wie ist dieses Konzept konkret an­zuwenden, um die Unternehmensführung und den Unternehmenserfolg tat­sächlich zu be­einflus­sen, um erfolgreicher zu werden? Der Antwort auf diese Frage wird in die­sem Abschnitt nachgegangen.

Um das vorgestellte Konzept der BSC konkret im Unternehmen realisieren zu können, gibt die folgende Abb. die wichtigsten fünf Schritte der Umsetzung konzentriert wieder:

Dabei bildet Schritt eins der Erstellung einer Vision, Mission und Strategie die Voraussetzung: Bevor die BSC sinnvoll anwendbar ist, müssen Vision, Mis­sion und Strategie festgelegt werden. Erst im An­schluss sind Ziele für die vier Perspektiven zu erstellen und zu verknüpfen.  „Das eingebundene Konzept der BSC zwingt dabei zur klaren Zielformulierung und hilft, Strategien in Maß­nahmen und Aktionen umzuset­zen.“ Aus der Unter­nehmensstrategie heraus sind folgende vier Schritte zur Implementie­rung der BSC bzw. zum Aufbau der vier Perspektiven zu nen­nen:

1. Strategische Ziele: Für jede der (vier) Perspektiven, unter denen das Unter­nehmen sich betrachtet, sind Klarheit und Konsens über die Strategie zu schaffen. Im Allgemeinen wird dies von der Unternehemensführung durchgeführt.
2. Maßgrößen (Kennzahlen): Nachdem die strategischen Ziele formuliert sind, ist für jeden Bereich eine entsprechende Maßgröße abzuleiten, durch die der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Schwierigkeiten könn­ten bei der Messung weicher Faktoren auftreten. Für den Finanzbereich be­schränkt sich die Problemstellung auf die Selektion entsprechender Kenn­zahlen für einzelne in den strategischen Zielen berücksichtigte Bereiche (z.B. Rendite, Liquidität, Wachstum).
3. Operative Ziele: Neben der Zuordnung geeigneter Kennzahlen werden die strategischen Ziele operationalisiert. Es sind konkrete Zielgrößen vorzuge­ben und auf der BSC auszuweisen.
4. Initiativen: Im vierten Schritt werden Maßnahmen und Aktionen für die einzelnen strategischen Ziele formuliert.

Zusammenfassend können zuerst jeder Perspektive strategische Ziele zugeord­net und diese in Beziehung gesetzt werden. Diesen werden ver­gleichbare Kennzahlen zugeordnet. Im dritten Schritt sind operative Ziele zu bestimmen, von welchen schließlich Maßnahmen abzuleiten sind, denen wie­derum Ver­antwortlichkeiten und Budgets zugeordnet werden können. Die Mis­sion und Strategie wird auf diese Weise messbar in das Alltagsgeschäft integriert. Im Grunde genommen kann anhand dieser Vorgehensweise jede Unternehmenstä­tigkeit der Unternehmensstrategie zugeordnet und in der BSC abgebildet bzw. implementiert werden, sodass stets ein aktueller und detaillierter Überblick über die Strategieumsetzung des Unternehmens vorliegt. Die fertiggestellte BSC ist kontinuierlich mit Hilfe von Feedback zu überprüfen und weiterzuent­wi­ckeln.

Kennzahlen

„Um Planungs-, Dispositions-, Organisations- und Kontrollaufgaben wahrzu­nehmen, nutzt der Betriebspraktiker ein zweckmäßiges und leicht beschaffba­res Handwerkszeug. Mit Hilfe von Kennzahlen ist es möglich, rückschauend die Ergebnisse seiner Arbeit zu werten, gegenwartsnah ihren Ablauf zu über­wachen, zu verbessern oder die Zukunft zu planen.“

Kennzahlen sollten eindeutig messbar und vergleichbar sein. Um solche Kenn­zahlen zu erstellen, muss das betrachtete Ziel quantifizierbar und auf einer met­rischen Skala abbildbar sein. Ein Kennzahlensystem ist besonders sinnvoll, wenn es leicht nachvollziehbar ist, nicht zu viele mathematische Verknüpfun­gen enthält und somit auch flexibel an wechselnde Unternehmensstrategien angepasst werden kann.

„Bei der Selektion der Kennzahlen gelten zwei Bedingungen: Zum einen muss jede in die BSC aufgenommene Kennzahl einen Strategiebezug aufweisen, zum anderen müssen die Kennzahlen i.S.e. Ursache-Wirkungsbeziehung mitei­nander verbunden sein.“ Daher sollten Kennzahlen die wesentlichen strategi­schen Ziele eines Unternehmens erfassen, jeweils mit dem Bezug zu einer der vier übergeordneten Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse oder Mitarbeiter.

Beispiele für Kennzahlen:

Software & Visualisierung

Die BSC ist geradezu dafür prädestiniert, in ein EDV-System integriert zu werden. Es gibt eigens für die BSC ent­wickelt bereits mehrere Software-Lö­sungen wie z.B. von „Active Strategy“.

Allerdings gibt es neben diesen recht teuren Programmen auch BSC-Vorlagen für Excel. Diese zu erstellen, ist aus technischer Sicht keine große Schwierig­keit; man muss vor allem einige Visualisierungsinstrumente in Excel kennen. Besonders die Ampelfunktion ist ein bekanntes und anschauliches Visualisierungsinstrument, um positive und kritische Entwicklungen in einem Unter­nehmen zu verfolgen. In der Praxis können die Daten aus dem operativen Ge­schäft des Unternehmens (meistens aus einem ERP-System) sofort über Ver­knüpfungen in der Excel-Tabelle aktualisiert werden. So ist es dem Manage­ment und jedem Mitarbeiter möglich, stets einen Überblick über den Kurs des Unternehmens zu haben und seine Tätigkeit in die Strategie einzuordnen, wie es die BSC verlangt.

Ampelfunktion

Bei der Ampelfunktion werden für die jede einzelne BSC-Perspektive und für die BSC der Gesamtunternehmung jeweils Ampeln zur Veranschaulichung des Plan-Ist-Realisierungsgrads visualisiert, also Bereiche für Grün, Gelb und Rot definiert. Beispielsweise könnte Grün eine Zielerreichung von mehr als 80%, Gelb zwischen 50% und 80% und Rot weniger als 50% bedeuten. Durch diesen Überblick kann ein Verantwortlicher zeitnah und präventiv eingreifen. Die Realisierung der einzelnen strategischen Ziele geht gewichtet in den Re­alisie­rungsgrad der jeweiligen Perspektive ein. Aus dem Umsetzungsgrad der Per­spektiven ergibt sich schließlich eine „Ampel“ für das Gesamtunternehmen.

Cockpit

Im Cockpit wird die Verknüpfung und Visualisierung zwischen Kennzahlen in die BSC demonstriert. „Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung werden in Zahlen abgebildet. Weitere wichtige Finanzkennzahlen wie Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag und Return on Investment visualisiert das Cockpit über Tachometerdiagramme.“ Damit wird der Vergleich der BSC mit einem Flug­zeugcockpit von Robert S. Kaplan und David P. Norton aufgegriffen.

Fazit

Zum Start dieses Beitrags wurde das Ziel formuliert, das generelle Kon­zept der BSC und ihre Implementierungsschritte vorzustellen. Im Nachhinein kann das Konzept der BSC nach Ansicht des Verfassers tat­sächlich als ein wirksames und ganzheitliches Instrument angesehen werden, um die in der Einleitung formulierte Problemstellung zu lösen. Durch die Er­gänzung der vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen durch Kennzahlen, die auch das Potential für die Zukunft angeben, kann ein Unternehmen einer­seits Informationen für die verschiedensten Interessengruppen (z.B. Mitarbei­ter, Kapitalgeber, Politik) generieren und andererseits den eigenen Unterneh­mens­kurs bewusst und ganzheitlich steuern. Auffallend ist die bisher weitgehend fehlende theoretische Fundierung der BSC.

Die BSC tritt als ein Konzept auf, das erstens eine starke Auseinandersetzung mit der Identität des Unternehmens und zweitens neben dem recht großen Implementierungsaufwand eine ständige Aktualisierung an den Unter­nehmens- und Marktwandel verlangt. Die planlose oder halbherzige Einfüh­rung der BSC kann daher für ein Unternehmen existenzgefährdend sein.

Quellenverzeichnis

Ahn, H., Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard, in: Wirtschaftswiss­en­schaftliches Studium, 34. Jg. (2005), S. 122-127.
Ahorner, K., V. K. Ahorner (Hrsg.), Kennzif­fern für den Chef, Kissing 1979, S. 49-50.
Bischof, J., Die Balanced Scorecard als Instrument einer modernen Controlling-Konzeption. Beurteilung und Gestaltungs­empfehlungen auf der Basis des Stakehol­der-Ansatzes, Wiesbaden 2002.
Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensfüh­rung, München 2011, S. 321-336.
Friedag, H. R., Die Balanced Scorecard als ein universelles Managementinstrument, Hamburg 2005.
Gilles, M., Balanced Scorecard als Konzept zur strategischen Steuerung von Unterneh­men, Frankfurt am Main 2002.
Harengel, J., Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling, Kon­stanz 2000, S. 281.
Kaplan, R. S./Norton, D. P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Perfor­mance, in: Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1992, S. 71-79.
Kaplan, R. S./Norton, D. P., The balanced scorecard: translating strategy into action, United States of America 1996.
Kaplan, R. S./Norton, D. P., Die strategiefo­kussierte Organisation: Führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart 2001, S. 211.
Körnert, J./Wolf, C., Systemtheorie, Shaer­holder Value-Konzept und Stakeholder-Konzept als theoretisch-konzeptionelle Be­zugsrahmen der Balanced Scorecard, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 51. Jg. (2007), S. 130-140.
Kumpf, Andreas: Balanced Scorecard in der Praxis, Landsberg/Lech 2001, S. 17.
Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strategi­sches Management, Wie strategische Initia­tiven zum Wandel führen, Stuttgart 2005, S. 709.
Norton, D., Beyond Balanced Scorecard, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 49. Jg. (2005), S. 382-283.
Preißner, A., Balanced Scorecard anwen­den, München 2008.
Pietsch, T./Memmler, T., Balanced Score­card erstellen. Kennzahlenermittlung mit Data Mining, Berlin 2003, S. 37.
Probst, H.-J., Balanced Scorecard leicht gemacht: Warum Sie mit weichen Faktoren hart rechnen sollten, Frankfurt/Wien 2001.
Schels, I./ Seidel, U. M., Das große Excel-Handbuch für Controller, München 2011, S. 309-321.
Vanini, U., Balanced Scorecard, in: Das Wirtschaftsstudium, 38. Jg. (2009), S. 815-827.
Wahrig, G. et al., Deutsches Wörterbuch, Gütersloh/München 2000, S. 243.
Weber, J., Balanced Scorecard, in: Frei­dank, C.-C./Lachnit, L./Tesch, J. (Hrsg.), Vahlens Großes Auditing Lexikon, Mün­chen 2007, S. 107-108.