Balanced Scorecard: Definition, Perspektiven & Co.

Die Balanced Scorecard macht die strategischen Ziele und Kennzahlen eines Unternehmens sichtbar. In vier Perspektiven aufgeteilt, werden Planung und Strategieumsetzung mit ihr vereinfacht. Was die Balanced Scorecard genau ist, welche die vier Perspektiven sind, wie man eine Balanced Scorecard erstellt und welche Vorteile sie hat, erfahren Sie hier.

Definition: Balanced Scorecard einfach erklärt

Die Balanced Scorecard (BSC; deutsch: ausgewogener Berichtsbogen) ist ein Konzept zur Ausarbeitung und Umsetzung von Unternehmensstrategien. Mit ihr können strategische Ziele und Kennzahlen visualisiert werden. Sie dient gewissermaßen als Landkarte, die das Unternehmen bei der Umsetzung einer Strategie, Mission oder Vision unterstützt.

Dabei wird die BSC grundlegend in vier Perspektiven eingeteilt:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive

Jede dieser vier Perspektiven wird wiederum in vier Elemente unterteilt:

• Ziele
• Kennzahlen
• Vorgaben
• Maßnahmen

Was ist das Ziel einer Balanced Scorecard?

Auf einen Blick: Das Ziel einer Balanced Scorecard ist es, komplexe Unternehmensstrukturen ganzheitlich zu sortieren, zu messen, im Unternehmensalltag für jeden nachvollziehbar zu machen und somit die Ausgangsproblemstellung eines unzulänglichen Führungssystems zu lösen.

Um sich in der Komplexität heutiger Märkte und Unterneh­men zurechtzufinden, müssen Informationen und Hand­lungen klar strukturiert, priorisiert und koordiniert werden.

1. Die erste Schwierigkeit liegt darin, dass Management üblicherweise als eine Tätigkeit angesehen wird, die allein die höchste Unternehmensebene betrifft. Unternehmensstrategie bleibt damit Insiderwissen.
2. Die Zweite entsteht dadurch, dass Unternehmenssteuerung häufig mit starker Finanzlastigkeit assoziiert wird und der Wert eines Unternehmens einzig unter diesem Gesichtspunkt gemessen wird.

Dabei steigern z. B. Humankapital oder Innovationsfähigkeit den Wert eines Unternehmens in ähnlicher Weise. Aufgrund dieser Problemstellungen wird eine zielgerichtete und ganzheitliche Unternehmensführung schwierig bis unmöglich:

• Vision, Mission und Leitbild haben mit der Realität nichts zu tun.
• Die Ziele der einzelnen Abteilungen, Bereiche, Teams und Mitarbeiter ha­ben mit der Unternehmensvision wenig bis gar nichts zu tun.
• Der Unternehmenswert wird einseitig finanzbezogen und nicht ganzheit­lich bewertet.
• Operatives Alltagshandeln wird von der Unternehmensstrategie entkop­pelt, da diese ungenügend kommuniziert wird.

An diesen Fragestellungen setzt die BSC an und hat den Anspruch, Unterneh­mensstrategien mit dem Top-Down-Prinzip ins operative Alltagsgeschehen ganzheitlich und strukturiert herunterzubrechen. Mit der Entwicklung der Balan­ced Scorecard wurde deutlich, dass aus der Gesamtheit der betriebswirt­schaftlichen Werkzeuge bereits wenige genügen, um ein Unternehmen erfolg­reich zu steuern.

Balanced Scorecard: 4 Perspektiven

Die Balanced Scorecard wird in vier Perspektiven eingeteilt, um verschiedene Ansichten auf Strategien und Ziele zu ermöglichen. Die vier Perspektiven sind Folgende:

• Finanzperspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive

Jede der vier Perspektiven erhält wiederum Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.

Was betrachten die vier Perspektiven nun aber jeweils? Dazu im Folgenden mehr.

Finanzperspektive

Die Finanzperspektive wird als die Wichtigste erachtet. Hier liegt der Fokus auf den Interessen der Kapitalgeber und der Unternehmensleitung, z. B. Jahres- oder Quartalsab­schlüsse, Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Um diese Ziele zu erreichen, braucht das Unternehmen zu­friedene Kunden, woraus sich die nächste Perspektive ergibt.

Kundenperspektive

Diese Perspektive stellt sich auf die Seite der Kun­den und ihrer Erwartungen an das Unternehmen, z. B. Informationen über die Positionierung des Unternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die Kundenzufriedenheit, über Markt- und Kundenanteil oder die Kundentreue. Um die Kunden effizient zu begeistern, braucht ein Unternehmen funktio­nierende interne Abläufe. Daraus ergibt sich die dritte Perspektive.

Prozessperspektive

Es findet eine Beschreibung des Unterneh­mens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsab­läufe statt, wie Qualität, Reaktionszeit, Durchlaufzeit und Neuentwicklung von Produkten. Diese werden von den Mitarbeitern koordiniert.

Lern- und Entwicklungsperspektive

Nicht zuletzt geht es in der vierten Perspektive eher um längerfristige Faktoren des Unternehmenserfolgs, um „weiche“ Erfolgsfaktoren und Potenziale wie Motivation und der Ausbil­dungstand der Mit­arbeiter, Ausrichtung der Mitarbeiterqualifizierung be­züglich der Unter­nehmensstrategie, Mitarbeiterzufriedenheit, der Zugang zu relevanten exter­nen Informationsquellen und die Organisation des Unter­nehmens.

Beispiele für die Perspektiven

Damit Sie sich vorstellen können, wie eine Aufstellung für die vier Perspektiven jeweils aussehen kann, haben wir im Folgenden für jede Perspektive ein Beispiel mit Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen formuliert.

Finanzperspektive

Ziel: Umsatzsteigerung

Kennzahl: Umsatz

Vorgaben: 10%ige Steigerung

Maßnahmen: Rabatte auf elektrische Küchengeräte

Kundenperspektive

Ziel: Neukunden unter 30 Jahren gewinnen

Kennzahlen: Neukundenanteil

Vorgaben: 20%ige Steigerung an Neukunden in der angegebenen Altersgruppe

Maßnahmen: Social-Media-Werbekampagne

Prozessperspektive

Ziel: Produktionskosten senken

Kennzahlen: Produktionskosten pro Stück

Vorgaben: 20%ige Senkung

Maßnahmen: Automatisierung der Produktion

Lern- und Entwicklungsperspektive

Ziel: Verbesserung von Unternehmensabläufen

Kennzahlen: Ablaufinnovationen

Vorgaben: Minimum von 12 eingeführten Innovationen

Maßnahmen: Schaffung eines Innovationsteams aus erfahrenen Mitarbeitern

Balanced Scorecard erstellen: Implementierungsschritte

Nachdem die vier Perspektiven des „ausgewogenen Berichtsbogens“ präzisiert wurden, bleibt die Frage: Wie ist dieses Konzept konkret an­zuwenden, um die Unternehmensführung und den Unternehmenserfolg tat­sächlich zu be­einflus­sen, um erfolgreicher zu werden? Der Antwort auf diese Frage wird in die­sem Abschnitt nachgegangen.

Um das vorgestellte Konzept der BSC konkret im Unternehmen realisieren zu können, gibt die folgende Abbildung die wichtigsten fünf Schritte der Umsetzung konzentriert wieder:

Dabei bildet Schritt eins mit der Erstellung einer Vision, Mission und Strategie die Voraussetzung: Bevor die BSC sinnvoll anwendbar ist, müssen Vision, Mis­sion und Strategie festgelegt werden. Erst im An­schluss sind Ziele für die vier Perspektiven zu erstellen und zu verknüpfen. Das eingebundene Konzept der BSC zwingt dabei zur klaren Zielformulierung und hilft, Strategien in Maß­nahmen und Aktionen umzuset­zen.

Aus der Unter­nehmensstrategie heraus sind – wie bereits weiter oben kurz angesprochen – folgende vier Schritte zur Implementie­rung der BSC bzw. zum Aufbau der vier Perspektiven zu nen­nen:

1. (Strategische) Ziele: Für jede der (vier) Perspektiven, unter denen das Unter­nehmen sich betrachtet, sind Klarheit und Konsens über die Strategie zu schaffen. Im Allgemeinen wird dies von der Unternehmensführung durchgeführt.
2. Kennzahlen: Nachdem die strategischen Ziele formuliert sind, ist für jeden Bereich eine entsprechende Kennzahl abzuleiten, durch die der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Schwierigkeiten könn­ten bei der Messung weicher Faktoren auftreten. Für den Finanzbereich be­schränkt sich die Problemstellung auf die Selektion entsprechender Kenn­zahlen für einzelne in den strategischen Zielen berücksichtigte Bereiche (z. B. Rendite, Liquidität, Wachstum).
3. Vorgaben (operative Ziele): Neben der Zuordnung geeigneter Kennzahlen werden die strategischen Ziele operationalisiert. Es sind konkrete Zielgrößen vorzuge­ben und auf der BSC auszuweisen.
4. Maßnahmen: Im vierten Schritt werden Maßnahmen und Aktionen für die einzelnen strategischen Ziele formuliert.

Zusammenfassend können zuerst jeder Perspektive strategische Ziele zugeord­net und diese in Beziehung zueinander gesetzt werden. Diesen werden ver­gleichbare Kennzahlen zugeordnet. Im dritten Schritt sind operative Ziele zu bestimmen, von welchen schließlich Maßnahmen abzuleiten sind, denen wie­derum Ver­antwortlichkeiten und Budgets zugeordnet werden können.

Die Mis­sion und Strategie werden auf diese Weise messbar in das Alltagsgeschäft integriert. Im Grunde genommen kann anhand dieser Vorgehensweise jede Unternehmenstä­tigkeit der Unternehmensstrategie zugeordnet und in der BSC abgebildet bzw. implementiert werden, sodass stets ein aktueller und detaillierter Überblick über die Strategieumsetzung des Unternehmens vorliegt. Die fertiggestellte BSC ist kontinuierlich mit Hilfe von Feedback zu überprüfen und weiterzuent­wi­ckeln.

Kennzahlen

Um Planungs-, Dispositions-, Organisations- und Kontrollaufgaben wahrzu­nehmen, nutzt der Betriebspraktiker ein zweckmäßiges und leicht beschaffba­res Handwerkszeug. Mit Hilfe von Kennzahlen ist es möglich, rückschauend die Ergebnisse seiner Arbeit zu werten, gegenwartsnah ihren Ablauf zu über­wachen, zu verbessern oder die Zukunft zu planen.

Kennzahlen sollten eindeutig messbar und vergleichbar sein. Um solche Kenn­zahlen zu erstellen, muss das betrachtete Ziel quantifizierbar und auf einer met­rischen Skala abbildbar sein. Ein Kennzahlensystem ist besonders sinnvoll, wenn es leicht nachvollziehbar ist, nicht zu viele mathematische Verknüpfun­gen enthält und somit auch flexibel an wechselnde Unternehmensstrategien angepasst werden kann.

Bei der Selektion der Kennzahlen gelten zwei Bedingungen: Zum einen muss jede in die BSC aufgenommene Kennzahl einen Strategiebezug aufweisen, zum anderen müssen die Kennzahlen i. S. e. Ursache-Wirkungsbeziehung mitei­nander verbunden sein. Daher sollten Kennzahlen die wesentlichen strategi­schen Ziele eines Unternehmens erfassen, jeweils mit dem Bezug zu einer der vier übergeordneten Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse oder Mitarbeiter.

Beispiele für Kennzahlen:

Software & Visualisierung

Die BSC ist geradezu dafür prädestiniert, in ein EDV-System integriert zu werden. Es gibt eigens für die BSC ent­wickelt bereits mehrere Software-Lö­sungen wie z. B. von „Active Strategy“.

Allerdings gibt es neben diesen recht teuren Programmen auch BSC-Vorlagen für Excel. Diese zu erstellen, ist aus technischer Sicht keine große Schwierig­keit; man muss vor allem einige Visualisierungsinstrumente in Excel kennen. Besonders die Ampelfunktion ist ein bekanntes und anschauliches Visualisierungsinstrument, um positive und kritische Entwicklungen in einem Unter­nehmen zu verfolgen.

In der Praxis können die Daten aus dem operativen Ge­schäft des Unternehmens (meistens aus einem ERP-System) sofort über Ver­knüpfungen in der Excel-Tabelle aktualisiert werden. So ist es dem Manage­ment und jedem Mitarbeiter möglich, stets einen Überblick über den Kurs des Unternehmens zu haben und seine Tätigkeit in die Strategie einzuordnen, wie es die BSC verlangt.

Ampelfunktion

Bei der Ampelfunktion werden für jede einzelne BSC-Perspektive und für die BSC der Gesamtunternehmung jeweils Ampeln zur Veranschaulichung des Plan-Ist-Realisierungsgrads visualisiert, also Bereiche für Grün, Gelb und Rot definiert. Beispielsweise könnte Grün eine Zielerreichung von mehr als 80 %, Gelb zwischen 50 % und 80 % und Rot weniger als 50 % bedeuten.

Durch diesen Überblick kann ein Verantwortlicher zeitnah und präventiv eingreifen. Die Realisierung der einzelnen strategischen Ziele geht gewichtet in den Re­alisie­rungsgrad der jeweiligen Perspektive ein. Aus dem Umsetzungsgrad der Per­spektiven ergibt sich schließlich eine „Ampel“ für das Gesamtunternehmen.

Cockpit

Im Cockpit werden die Verknüpfung und Visualisierung zwischen Kennzahlen in die BSC demonstriert. Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung werden in Zahlen abgebildet. Weitere wichtige Finanzkennzahlen wie Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag und Return on Investment visualisiert das Cockpit über Tachometerdiagramme. Damit wird der Vergleich der BSC mit einem Flug­zeugcockpit von Robert S. Kaplan und David P. Norton aufgegriffen.

Welche Vorteile hat die Balanced Scorecard?

Das Erstellen einer Balanced Scorecard hat mehrere Vorteile für ein Unternehmen. Strategien und Visionen müssen konkretisiert werden. Das bewirkt einen Prozess der Reflexion, der viel mehr in die Tiefe geht, als es normalerweise der Fall wäre. Hinzu kommen die Kennzahlen, die für jedes Ziel festgelegt werden müssen. Damit wird Transparenz geschaffen.

Der große Vorteil von Kennzahlen: Der Erfolg der Zielsetzung wird quantifizierbar. Dank der vier Perspektiven werden dabei nicht nur finanzbezogene Kennzahlen beobachtet, sondern Unterschiedliche – was eine differenziertere Beurteilung möglich macht. Es kann also ein viel gesamtheitlicher Blick auf die Unternehmensstrategie und ihren Erfolg geworfen werden.

Nicht zuletzt ermöglicht die Balanced Scorecard auch die Einbeziehung der Belegschaft in Strategie und Vision. Die Abteilungen werden in den Erstellungsprozess miteinbezogen, um möglichst alle Ansichten zu berücksichtigen.

Fazit

Das Konzept der BSC kann nach Ansicht des Verfassers tat­sächlich als ein wirksames und ganzheitliches Instrument angesehen werden, um die in der Einleitung formulierte Problemstellung zu lösen. Durch die Er­gänzung der vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen mit Kennzahlen, die auch das Potential für die Zukunft angeben, kann ein Unternehmen einer­seits Informationen für die verschiedensten Interessengruppen (z. B. Mitarbei­ter, Kapitalgeber, Politik) generieren und andererseits den eigenen Unterneh­mens­kurs bewusst und ganzheitlich steuern.

Auffallend ist die bisher weitgehend fehlende theoretische Fundierung der BSC. Die BSC tritt als ein Konzept auf, das erstens eine starke Auseinandersetzung mit der Identität des Unternehmens und zweitens neben dem recht großen Implementierungsaufwand eine ständige Aktualisierung an den Unter­nehmens- und Marktwandel verlangt. Die planlose oder halbherzige Einfüh­rung der BSC kann daher für ein Unternehmen existenzgefährdend sein.

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