Balanced Scorecard in der strategischen Unternehmensführung
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Warum Balanced Scorecard?
Märkte sind komplizierter und Unternehmen komplexer geworden. Die Balance zwischen kurzfristigen und langfristigen sowie zwischen monetären und nicht monetären Zielen zu finden, ist schwieriger geworden. Dies hat u.a. die Finanzkrise 2008 gezeigt. Um sich in der Komplexität heutiger Märkte und Unternehmen zurechtzufinden, müssen Informationen und Handlungen klar strukturiert, priorisiert und koordiniert werden.
Die erste Schwierigkeit liegt darin, dass Management üblicherweise als eine Tätigkeit angesehen wird, die allein die höchste Unternehmensebene betrifft. Unternehmensstrategie bleibt damit Insiderwissen. Die zweite entsteht dadurch, dass Unternehmenssteuerung häufig mit starker Finanzlastigkeit und der Wert eines Unternehmens einzig unter diesem Gesichtspunkt gemessen wird. Dabei steigern z.B. Humankapital oder Innovationsfähigkeit den Wert eines Unternehmens in ähnlicher Weise. Aufgrund dieser Problemstellungen wird eine zielgerichtete und ganzheitliche Unternehmensführung schwierig bis unmöglich:
- Vision, Mission, Leitbild haben mit der Realität nichts zu tun.
- Die Ziele der einzelnen Abteilungen, Bereiche, Teams und Mitarbeiter haben mit der Unternehmensvision wenig bis gar nichts zu tun.
- Der Unternehmenswert wird einseitig finanzbezogen und nicht ganzheitlich bewertet.
- Operatives Alltagshandeln wird von der Unternehmensstrategie entkoppelt, da diese ungenügend kommuniziert wird.
An diesen Fragestellungen setzt die BSC an und hat den Anspruch, Unternehmensstrategien mit dem Top-down-Prinzip ins operative Alltagsgeschehen
ganzheitlich und strukturiert herunterzubrechen. Mit der Entwicklung der Balanced Scorecard wurde deutlich, dass aus der Gesamtheit der betriebswirtschaftlichen Werkzeuge bereits wenige genügen, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.
Das bedeutet zusammengefasst, dass die Balanced Scorecard (BSC) dazu dient, komplexe Unternehmensstrukturen ganzheitlich zu sortieren, zu messen, im Unternehmensalltag für jeden nachvollziehbar zu machen und somit die Ausgangsproblemstellung eines unzulänglichen Führungssystems zu lösen. Vor diesem Hintergrund ist es Zielsetzung dieses Beitrags, den Lösungsansatz zur ganzheitlichen, strukturierten und praxisorientierten Unternehmensführung vorzustellen, und konkrete Implementierungsschritte vorzustellen.
Balanced Scorecard: Theoretischer Hintergrund
Die BSC ist ein Konzept der strategischen Unternehmensführung. Es wurde Anfang der neunziger Jahre von den beiden Amerikanern Robert S. Kaplan (Professor der Harvard Business School) und David P. Norton (Unternehmensberater) entwickelt. Heute ist die BSC bereits ein fester, erfolgreicher Bestandteil vieler Unternehmen, u.a. der Deutschen Bank.
Die Schwierigkeit von Strategien besteht darin, deren Realisierung zu messen und sie in das tägliche Handeln eines Mitarbeiters zu integrieren. Geschäftsleute suchen schon lange nach einer Methode, um strategische Ziele aufs Tagesgeschäft herunterzubrechen. Genau hier setzt die BSC an, neben Renditezielen auch die Verwirklichung immer wichtiger werdender „weicher“ strategischer Ziele wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit zu messen. Die BSC findet nicht nur in klassischen Unternehmen, sondern beispielsweise auch in Vereinen, Non-Profit-Organisationen oder kulturellen Einrichtungen ihren Einsatz.
„Balanced Scorecard“ bedeutet übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“. Die Autoren Robert S. Kaplan und David P. Norton haben erkannt, dass eine eindimensionale, meist finanzielle, Messung des Unternehmenserfolgs keine ausreichend harmonische Mess- und Steuerungsgröße zum Unternehmenserfolg darstellen kann. „Kernidee des ‚Balanced‘ war es, zukunfts- und wertorientierte Instrumente mit den finanziellen Kennzahlen, also beispielsweise dem Quartalsreporting, zu verknüpfen.“ Die traditionellen Finanzkennzahlen zur Messung der finanziellen Entwicklung in einem Unternehmen werden durch
weitere bisher weniger beachtete Erfolgsgrößen ergänzt. Wichtig ist es den Autoren dabei, dass die BSC nicht nur ein Messinstrument, Kennzahlen- und Zielesystem ist, sondern ferner ein Steuerungsinstrument, um Strategien in der Praxis umzusetzen.
Die finanzwirtschaftliche Perspektive zur Unternehmenssteuerung wird durch drei weitere Perspektiven erweitert: die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive:
- Finanzwirtschaftliche Perspektive: Die Finanzwirtschaftliche Perspektive wird als die wichtigste erachtet. Hier liegt der Fokus auf den Interessen der Kapitalgeber und der Unternehmensleitung, z.B. Jahres- oder Quartalsabschlüsse; Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens. Um diese Ziele zu erreichen, braucht das Unternehmen zufriedene Kunden, woraus sich die nächste Perspektive ergibt.
- Kunden-Perspektive: Diese Perspektive stellt sich auf die Seite der Kunden und ihre Erwartungen an das Unternehmen, z.B. Informationen über die Positionierung des Unternehmens in bestimmten Marktsegmenten, über die Kundenzufriedenheit, über Markt- und Kundenanteil oder die Kundentreue. Um die Kunden effizient zu begeistern, braucht ein Unternehmen funktionierende interne Abläufe. Daraus ergibt sich die dritte Perspektive.
- Interne Prozessperspektive: Es findet eine Beschreibung des Unternehmens anhand der einzelnen im Unternehmen implementierten Arbeitsabläufe statt wie Qualität, Reaktionszeit, Durchlaufzeit und Neuentwicklung von Produkten. Diese werden von den Mitarbeitern koordiniert.
- Lern- und Entwicklungs-Perspektive: Nicht zuletzt geht es in der vierten Perspektive eher um längerfristige Faktoren des Unternehmenserfolgs, um „weiche“ Erfolgsfaktoren und Potenziale wie Motivation und der Ausbildungstand der Mitarbeiter, Ausrichtung der Mitarbeiterqualifizierung bezüglich der Unternehmensstrategie, Mitarbeiterzufriedenheit, der Zugang zu relevanten externen Informationsquellen und die Organisation des Unternehmens.
Die BSC kann je nach Branche und Unternehmen modifiziert und erweitert werden. In der Chemiebranche macht es beispielsweise Sinn, eine fünfte Umweltperspektive oder in einer Non-Profit-Organisation eine ideelle Perspektive hinzuzufügen.
Wird das BSC-Konzept systematisch und kontinuierlich im Unternehmen implementiert, soll es jedem Verantwortlichen den aktuellen Stand der Umsetzung der Unternehmensstrategie anzeigen. Manager brauchen ebenso wie Piloten ein Instrument, das die unterschiedlichen Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleistung anzeigt, um eine Navigation in Richtung Unternehmenserfolg zu ermöglichen. Die BSC kann ab einer gewissen Unternehmensgröße von der Führungsetage bis zu den einzelnen Abteilungen implementiert werden, sodass mehrere BSCs im Unternehmen existieren und für die Unternehmensleitung zu einer Gesamt-BSC zusammenfließen. Dadurch hat jeder Mitarbeiter ein Instrument zur konsequenten Steuerung seiner Tätigkeiten in Richtung Unternehmensstrategie, wodurch die Grundlage für eine einheitliche Richtung der Tätigkeiten in einem Unternehmen geschaffen ist.
Um die Unternehmens-Vision erfolgreich verfolgen zu können, sind jeder der vier Perspektiven strategische und operative Ziele und schließlich Maßnahmen zuzuordnen. Den einzelnen strategischen Zielen müssen außerdem Kennzahlen gegeben werden, um den Realisierungsgrad strategischer Ziele messbar zu machen. Aus diesen muss ersichtlich sein, inwieweit die einzelnen Perspektiven und die dazugehörigen strategischen Ziele realisiert sind. Strategische Ziele stehen in Wechselbeziehungen zueinander, welche ebenfalls im Sinne einer
Ursache-Wirkungs-Kette abzubilden sind. Ursache-Wirkungs-Beziehung verknüpfen einzelne Ziele als Wenn-dann-Aussage. Auf diese Weise kann z.B. eine größere Kundenanzahl zu mehr Absatz führen. Im zweiten Kapitel wird auf die hier im Überblick behandelte Implementierung näher eingegangen.
Eine tiefgehende konzeptionelle und wissenschaftlich-theoretische Fundierung der BSC unterblieb bisher. Die Wurzeln der BSC sind in der Systemtheorie zu suchen. Das eher praxisorientierte Anliegen der Autoren wird im Untertitel ihrer Veröffentlichung in der Harvard Business School Press deutlich: „Translating Strategy into action.“
Implementierungsschritte des BSC
Nachdem die vier Perspektiven des „ausgewogenen Berichtsbogens“ präzisiert wurden, bleibt die Frage: Wie ist dieses Konzept konkret anzuwenden, um die Unternehmensführung und den Unternehmenserfolg tatsächlich zu beeinflussen, um erfolgreicher zu werden? Der Antwort auf diese Frage wird in diesem Abschnitt nachgegangen.
Um das vorgestellte Konzept der BSC konkret im Unternehmen realisieren zu können, gibt die folgende Abb. die wichtigsten fünf Schritte der Umsetzung konzentriert wieder:
Dabei bildet Schritt eins der Erstellung einer Vision, Mission und Strategie die Voraussetzung: Bevor die BSC sinnvoll anwendbar ist, müssen Vision, Mission und Strategie festgelegt werden. Erst im Anschluss sind Ziele für die vier Perspektiven zu erstellen und zu verknüpfen. „Das eingebundene Konzept der BSC zwingt dabei zur klaren Zielformulierung und hilft, Strategien in Maßnahmen und Aktionen umzusetzen.“ Aus der Unternehmensstrategie heraus sind folgende vier Schritte zur Implementierung der BSC bzw. zum Aufbau der vier Perspektiven zu nennen:
- Strategische Ziele: Für jede der (vier) Perspektiven, unter denen das Unternehmen sich betrachtet, sind Klarheit und Konsens über die Strategie zu schaffen. Im Allgemeinen wird dies von der Unternehemensführung durchgeführt.
- Maßgrößen (Kennzahlen): Nachdem die strategischen Ziele formuliert sind, ist für jeden Bereich eine entsprechende Maßgröße abzuleiten, durch die der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann. Schwierigkeiten könnten bei der Messung weicher Faktoren auftreten. Für den Finanzbereich beschränkt sich die Problemstellung auf die Selektion entsprechender Kennzahlen für einzelne in den strategischen Zielen berücksichtigte Bereiche (z.B. Rendite, Liquidität, Wachstum).
- Operative Ziele: Neben der Zuordnung geeigneter Kennzahlen werden die strategischen Ziele operationalisiert. Es sind konkrete Zielgrößen vorzugeben und auf der BSC auszuweisen.
- Initiativen: Im vierten Schritt werden Maßnahmen und Aktionen für die einzelnen strategischen Ziele formuliert.
Zusammenfassend können zuerst jeder Perspektive strategische Ziele zugeordnet und diese in Beziehung gesetzt werden. Diesen werden vergleichbare Kennzahlen zugeordnet. Im dritten Schritt sind operative Ziele zu bestimmen, von welchen schließlich Maßnahmen abzuleiten sind, denen wiederum Verantwortlichkeiten und Budgets zugeordnet werden können. Die Mission und Strategie wird auf diese Weise messbar in das Alltagsgeschäft integriert. Im Grunde genommen kann anhand dieser Vorgehensweise jede Unternehmenstätigkeit der Unternehmensstrategie zugeordnet und in der BSC abgebildet bzw. implementiert werden, sodass stets ein aktueller und detaillierter Überblick über die Strategieumsetzung des Unternehmens vorliegt. Die fertiggestellte BSC ist kontinuierlich mit Hilfe von Feedback zu überprüfen und weiterzuentwickeln.
Kennzahlen
„Um Planungs-, Dispositions-, Organisations- und Kontrollaufgaben wahrzunehmen, nutzt der Betriebspraktiker ein zweckmäßiges und leicht beschaffbares Handwerkszeug. Mit Hilfe von Kennzahlen ist es möglich, rückschauend die Ergebnisse seiner Arbeit zu werten, gegenwartsnah ihren Ablauf zu überwachen, zu verbessern oder die Zukunft zu planen.“
Kennzahlen sollten eindeutig messbar und vergleichbar sein. Um solche Kennzahlen zu erstellen, muss das betrachtete Ziel quantifizierbar und auf einer metrischen Skala abbildbar sein. Ein Kennzahlensystem ist besonders sinnvoll, wenn es leicht nachvollziehbar ist, nicht zu viele mathematische Verknüpfungen enthält und somit auch flexibel an wechselnde Unternehmensstrategien angepasst werden kann.
„Bei der Selektion der Kennzahlen gelten zwei Bedingungen: Zum einen muss jede in die BSC aufgenommene Kennzahl einen Strategiebezug aufweisen, zum anderen müssen die Kennzahlen i.S.e. Ursache-Wirkungsbeziehung miteinander verbunden sein.“ Daher sollten Kennzahlen die wesentlichen strategischen Ziele eines Unternehmens erfassen, jeweils mit dem Bezug zu einer der vier übergeordneten Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse oder Mitarbeiter.
Beispiele für Kennzahlen:
Software & Visualisierung
Die BSC ist geradezu dafür prädestiniert, in ein EDV-System integriert zu werden. Es gibt eigens für die BSC entwickelt bereits mehrere Software-Lösungen wie z.B. von „Active Strategy“.
Allerdings gibt es neben diesen recht teuren Programmen auch BSC-Vorlagen für Excel. Diese zu erstellen, ist aus technischer Sicht keine große Schwierigkeit; man muss vor allem einige Visualisierungsinstrumente in Excel kennen. Besonders die Ampelfunktion ist ein bekanntes und anschauliches Visualisierungsinstrument, um positive und kritische Entwicklungen in einem Unternehmen zu verfolgen. In der Praxis können die Daten aus dem operativen Geschäft des Unternehmens (meistens aus einem ERP-System) sofort über Verknüpfungen in der Excel-Tabelle aktualisiert werden. So ist es dem Management und jedem Mitarbeiter möglich, stets einen Überblick über den Kurs des Unternehmens zu haben und seine Tätigkeit in die Strategie einzuordnen, wie es die BSC verlangt.
Ampelfunktion
Bei der Ampelfunktion werden für die jede einzelne BSC-Perspektive und für die BSC der Gesamtunternehmung jeweils Ampeln zur Veranschaulichung des Plan-Ist-Realisierungsgrads visualisiert, also Bereiche für Grün, Gelb und Rot definiert. Beispielsweise könnte Grün eine Zielerreichung von mehr als 80%, Gelb zwischen 50% und 80% und Rot weniger als 50% bedeuten. Durch diesen Überblick kann ein Verantwortlicher zeitnah und präventiv eingreifen. Die Realisierung der einzelnen strategischen Ziele geht gewichtet in den Realisierungsgrad der jeweiligen Perspektive ein. Aus dem Umsetzungsgrad der Perspektiven ergibt sich schließlich eine „Ampel“ für das Gesamtunternehmen.
Cockpit
Im Cockpit wird die Verknüpfung und Visualisierung zwischen Kennzahlen in die BSC demonstriert. „Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung werden in Zahlen abgebildet. Weitere wichtige Finanzkennzahlen wie Umsatzrentabilität, Kapitalumschlag und Return on Investment visualisiert das Cockpit über Tachometerdiagramme.“ Damit wird der Vergleich der BSC mit einem Flugzeugcockpit von Robert S. Kaplan und David P. Norton aufgegriffen.
Fazit
Zum Start dieses Beitrags wurde das Ziel formuliert, das generelle Konzept der BSC und ihre Implementierungsschritte vorzustellen. Im Nachhinein kann das Konzept der BSC nach Ansicht des Verfassers tatsächlich als ein wirksames und ganzheitliches Instrument angesehen werden, um die in der Einleitung formulierte Problemstellung zu lösen. Durch die Ergänzung der vergangenheitsorientierten Finanzkennzahlen durch Kennzahlen, die auch das Potential für die Zukunft angeben, kann ein Unternehmen einerseits Informationen für die verschiedensten Interessengruppen (z.B. Mitarbeiter, Kapitalgeber, Politik) generieren und andererseits den eigenen Unternehmenskurs bewusst und ganzheitlich steuern. Auffallend ist die bisher weitgehend fehlende theoretische Fundierung der BSC.
Die BSC tritt als ein Konzept auf, das erstens eine starke Auseinandersetzung mit der Identität des Unternehmens und zweitens neben dem recht großen Implementierungsaufwand eine ständige Aktualisierung an den Unternehmens- und Marktwandel verlangt. Die planlose oder halbherzige Einführung der BSC kann daher für ein Unternehmen existenzgefährdend sein.
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AUTOR DES BEITRAGS
Florenz Klasen
Der gebürtige Hamburger, Florenz Klasen, studierte Wirtschaftsingenieurwesen in Hamburg und Birmingham. Zunächst arbeitete Herr Klasen im Projektmanagement des internationalen Tech-Konzerns NXP und als IT-Unternehmer in einem App-Startup, wo er Teams zum Erfolg führte.
Die TechMinds Personalvermittlung ist aus dieser Leidenschaft entstanden: Großartige Teams für zukunftsweisende Tech & IT Projekte zusammenzuführen. Herr Klasen wird Ihr zentraler Ansprechpartner & Headhunter rund um Ihre Personalsuche sein.